El secreto del éxito de una empresa nunca reside en un único factor. Los elementos estratégicos (visión y modelo de negocio, estrategia y calidad de la organización) son siempre factores clave. No obstante, a veces son los factores más simples y operativos los que —de no estar bien resueltos— se interponen entre una buena estrategia y los resultados. La asignación de las decisiones es uno de los más frecuentes.
La combinación de una visión de negocio acertada con una estrategia bien diseñada y la organización adecuada de un equipo humano profesional, motivado y alineado es condición necesaria de todo negocio de éxito. Pero estos importantes elementos, que constituyen la base de la planificación estratégica del negocio, serán insuficientes si no se pasa a la acción: realizar la visión, implantar la estrategia y conseguir el rendimiento óptimo del equipo.
El paso a la acción es fácil e inmediato en una startup o pequeño negocio, pues son los fundadores quien planifican, deciden, ejecutan y ajustan los planes de la manera que creen más adecuada. Pero conforme el negocio va creciendo y la organización adquiere una mayor complejidad, este paso de la estrategia a la ejecución se complica.
Para convertir una estrategia en resultados y alcanzar la excelencia en la ejecución en una organización mínimamente compleja, se ha de disponer de un segundo nivel de herramientas de gestión: por ejemplo, la definición de procesos clave de negocio (columna vertebral de la cadena de valor), la asignación eficaz de recursos, el diseño organizativo, los instrumentos de control, la gestión de los recursos humanos, los procedimientos estándar (quién y cómo hace qué) y, no menos importante, la asignación de las decisiones —entendida como la combinación de apoderamiento y responsabilidad— definida claramente en un mapa de decisiones: esto es, la atribución a personas, funciones o equipos de la capacidad y responsabilidad de tomar las decisiones que aseguren la ejecución del plan (quién decide qué).
No me refiero, en este caso, a la calidad de las decisiones tomadas ni a la eficiencia del proceso de toma de decisiones que, siendo muy importantes, forman parte esencial de los procesos clave de negocio citados más arriba. Se trata únicamente de la determinación clara, consistente y unívoca de quién puede y es responsable de tomar cada tipo de decisión. Este elemento, tan simple como relevante, falta sorprendentemente en gran número de empresas, con efectos potencialmente muy perniciosos, que analizaremos a continuación.
La asignación de las decisiones: la claridad es clave
Todas las personas que integran el equipo de la empresa, desde el presidente del consejo de administración hasta el operario más junior de la cadena, pasando por todos los niveles jerárquicos y funcionales, toman constantemente decisiones que impactan sobre la cadena de valor y el resultado del negocio.
Lógicamente, el número e importancia de las decisiones atribuidas a cada persona varían según su función y su posición en la organización. Además, hay decisiones tomadas en grupo e, incluso, hay decisiones delegadas en un algoritmo o programa informático.
Paradójicamente, la asignación de las decisiones no siempre recibe la atención que merece y con frecuencia se limita al ámbito financiero y legal: fijando, por ejemplo, quién puede comprar o pagar o quién recibirá poderes notariales para que sus decisiones tengan efectos ante terceros.
Cuando la asignación de decisiones de negocio es defectuosa, incompleta, improvisada, inconsistente o, simplemente, inexistente, es muy probable que la organización caiga en lo que llamo la trampa de las decisiones, con efectos potenciales nocivos y persistentes sobre la calidad de ejecución, la capacidad de corrección y aprendizaje de los errores, la motivación y calidad del personal y, finalmente, sobre el éxito en la estrategia.
Decisiones y responsabilidades claramente asignadas
En una organización con una asignación de decisiones adecuada, el mapa de asignación de decisiones podría tener este aspecto:
Cada nivel organizativo tiene asignadas -individualmente o en equipo- una serie de responsabilidades y decisiones, de tipo estratégico a nivel de la administración/dirección y más operativas según descendemos en el organigrama. Cada uno conoce sus atribuciones y responsabilidades, toma de manera autónoma -según su mejor criterio profesional- las decisiones que le corresponden, las rectifica o ajusta cuando es necesario y rinde cuentas del resultado.
La trampa de las decisiones
El problema surge cuando, por motivos muy diversos (crecimiento organizativo rápido, falta de confianza en el equipo, liderazgo débil, dificultades para delegar, inseguridad ante sistemas de control débiles, etc.), el mapa de decisiones se difumina o, lo más frecuente, no se respeta en la práctica.
La situación más habitual es que, puntual o sistemáticamente, conscientemente o no, algunas personas invadan áreas de decisión asignadas a niveles inferiores, tomando o —mucho peor— corrigiendo o contradiciendo decisiones que corresponderían a directivos de menor rango, mandos intermedios o incluso personal de operaciones.
Un mapa de decisiones que ilustraría un ejemplo generalizado de tal fenómeno podría ser el siguiente:
En la empresa del ejemplo, los niveles superiores irrumpen en las áreas de responsabilidad asignadas a sus equipos. Todas las áreas de decisión se ven afectadas y hay decisiones que no llegan a tomarse. Esta empresa ha caído en la trampa de las decisiones.
Una organización desorientada
Aunque el precedente es un ejemplo extremo, nos sirve para analizar los posibles efectos perniciosos de este tipo de situaciones:
–Círculo vicioso: retroalimentación de la trampa; la “invasión” de competencias de los niveles inferiores tiende a ser contagiosa en toda la cadena de mando, tanto por el efecto ejemplo como por la necesidad de completar las responsabilidades “perdidas” de alguna manera.
–Falta de alineamiento y foco en el negocio : nadie sabe bien quién debe hacer qué, los procedimientos no son válidos, existe el riesgo de una desorientación y, lo más posible, de una inacción general.
–Vacío de responsabilidades: quien se ocupa de responsabilidades de otros, puede que no preste la debida atención a sus propias responsabilidades. Algunas decisiones necesarias, zonas en blanco en el mapa, podrían no tomarse.
–Aversión a la responsabilidad: tendencia generalizada de los profesionales a evitar la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades, aun las que teóricamente le pertenecen, pues en cualquier momento pueden verse corregidos por un superior. Nuevamente, decisiones necesarias y potencialmente olvidadas.
–Quiebra de la cadena de mando: se pone en cuestión la capacidad y autonomía de los profesionales, dañando su autoridad y creando confusión en los niveles inferiores.
–Creación de silos: tendencia al trabajo de forma aislada, en silos, con escasa colaboración entre personas y equipos, evitando abrir la puerta a más interferencias.
–Decisiones erróneas, ocultas y no corregidas: nadie es el decisor ideal en todos los ámbitos; es más probable que un mando superior se equivoque al decidir sobre algo que no constituye su responsabilidad cotidiana. Además, difícilmente se confrontará al superior con sus errores, que tenderán a ser ocultados y no corregidos. Eventualmente, cuando se detecta el error, frecuentemente se disimula con información falsa o incompleta, diluyendo o desviando la responsabilidad, que rara vez recae sobre quien tomó las decisiones.
–Impacto sobre el talento, la motivación y el desempeño:
- Disminución del nivel general de compromiso, por falta de confianza mutua.
- Los profesionales más válidos, desmotivados, se van (se pierde talento, a veces reforzando a los competidores) o se acomodan (se desaprovecha el talento).
- Los profesionales mediocres se instalan en la comodidad, amparándose en la falta de rendición de cuentas. Les basta con “aguantar la bronca” si algo sale mal.
- La organización pierde destreza a la hora de tomar decisiones de calidad.
- Si, adicionalmente, no hay un sistema de gestión y evaluación del desempeño, la tormenta es perfecta. No habrá manera de salir de la trampa.
Saliendo de la trampa
No es sencillo detectar, desde la propia organización, si nuestra organización ha caído en la trampa y romper el círculo vicioso.
La costumbre, la difícil visibilidad del flujo de decisiones, el temor a potenciales consecuencias profesionales, a deteriorar las relaciones entre departamentos o el simple mantenimiento de la zona de confort impiden a veces el reconocimiento del problema y -por tanto- su solución.
Además, la solución comporta el cambio de comportamientos de los niveles superiores de la organización, con la consiguiente dificultad desde el punto de vista político y cultural.
La manera más rápida y eficaz de detectar esta situación y rescatar a la organización de la trampa de las decisiones es el recurso a la visión externa de un directivo experimentado, objetivo, independiente y con suficiente capacidad de acción para cambiar los comportamientos sin consecuencias negativas a largo plazo.
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