J Miguel Noriega

La trampa de las decisiones

El secreto del éxito de una empresa nunca reside en un único factor. Los elementos estratégicos (visión y modelo de negocio, estrategia y calidad de la organización) son siempre factores clave. No obstante, a veces son los factores más simples y operativos los que —de no estar bien resueltos— se interponen entre una buena estrategia y los resultados. La asignación de las decisiones es uno de los más frecuentes.

La combinación de una visión de negocio acertada con una estrategia bien diseñada y la organización adecuada de un equipo humano profesional, motivado y alineado es condición necesaria de todo negocio de éxito. Pero estos importantes elementos, que constituyen la base de la planificación estratégica del negocio, serán insuficientes si no se pasa a la acción: realizar la visión, implantar la estrategia y conseguir el rendimiento óptimo del equipo.

El paso a la acción es fácil e inmediato en una startup o pequeño negocio, pues son los fundadores quien planifican, deciden, ejecutan y ajustan los planes de la manera que creen más adecuada. Pero conforme el negocio va creciendo y la organización adquiere una mayor complejidad, este paso de la estrategia a la ejecución se complica.

Para convertir una estrategia en resultados y alcanzar la excelencia en la ejecución en una organización mínimamente compleja, se ha de disponer de un segundo nivel de herramientas de gestión: por ejemplo, la definición de procesos clave de negocio (columna vertebral de la cadena de valor), la asignación eficaz de recursos, el diseño organizativo, los instrumentos de control, la gestión de los recursos humanos, los procedimientos estándar (quién y cómo hace qué) y, no menos importante, la asignación de las decisiones —entendida como la combinación de apoderamiento y responsabilidad— definida claramente en un mapa de decisiones: esto es, la atribución a personas, funciones o equipos de la capacidad y responsabilidad de tomar las decisiones que aseguren la ejecución del plan (quién decide qué).

No me refiero, en este caso, a la calidad de las decisiones tomadas ni a la eficiencia del proceso de toma de decisiones que, siendo muy importantes, forman parte esencial de los procesos clave de negocio citados más arriba. Se trata únicamente de la determinación clara, consistente y unívoca de quién puede y es responsable de tomar cada tipo de decisión. Este elemento, tan simple como relevante, falta sorprendentemente en gran número de empresas, con efectos potencialmente muy perniciosos, que analizaremos a continuación.

La asignación de las decisiones: la claridad es clave

Todas las personas que integran el equipo de la empresa, desde el presidente del consejo de administración hasta el operario más junior de la cadena, pasando por todos los niveles jerárquicos y funcionales, toman constantemente decisiones que impactan sobre la cadena de valor y el resultado del negocio.

Lógicamente, el número e importancia de las decisiones atribuidas a cada persona varían según su función y su posición en la organización. Además, hay decisiones tomadas en grupo e, incluso, hay decisiones delegadas en un algoritmo o programa informático.

Paradójicamente, la asignación de las decisiones no siempre recibe la atención que merece y con frecuencia se limita al ámbito financiero y legal: fijando, por ejemplo, quién puede comprar o pagar o quién recibirá poderes notariales para que sus decisiones tengan efectos ante terceros.

**Nadie es el decisor ideal en todos los ámbitos**

Cuando la asignación de decisiones de negocio es defectuosa, incompleta, improvisada, inconsistente o, simplemente, inexistente, es muy probable que la organización caiga en lo que llamo la trampa de las decisiones, con efectos potenciales nocivos y persistentes sobre la calidad de ejecución, la capacidad de corrección y aprendizaje de los errores, la motivación y calidad del personal y, finalmente, sobre el éxito en la estrategia.

Decisiones y responsabilidades claramente asignadas

En una organización con una asignación de decisiones adecuada, el mapa de asignación de decisiones podría tener este aspecto:

La imagen tiene un atributo ALT vacío; su nombre de archivo es image-7.png

Cada nivel organizativo tiene asignadas -individualmente o en equipo- una serie de responsabilidades y decisiones, de tipo estratégico a nivel de la administración/dirección y más operativas según descendemos en el organigrama. Cada uno conoce sus atribuciones y responsabilidades, toma de manera autónoma -según su mejor criterio profesional- las decisiones que le corresponden, las rectifica o ajusta cuando es necesario y rinde cuentas del resultado.

La trampa de las decisiones

El problema surge cuando, por motivos muy diversos (crecimiento organizativo rápido, falta de confianza en el equipo, liderazgo débil, dificultades para delegar, inseguridad ante sistemas de control débiles, etc.), el mapa de decisiones se difumina o, lo más frecuente, no se respeta en la práctica.

La situación más habitual es que, puntual o sistemáticamente, conscientemente o no, algunas personas invadan áreas de decisión asignadas a niveles inferiores, tomando o —mucho peor— corrigiendo o contradiciendo decisiones que corresponderían a directivos de menor rango, mandos intermedios o incluso personal de operaciones.

Un mapa de decisiones que ilustraría un ejemplo generalizado de tal fenómeno podría ser el siguiente:

En la empresa del ejemplo, los niveles superiores irrumpen en las áreas de responsabilidad asignadas a sus equipos. Todas las áreas de decisión se ven afectadas y hay decisiones que no llegan a tomarse. Esta empresa ha caído en la trampa de las decisiones.

Una organización desorientada

Aunque el precedente es un ejemplo extremo, nos sirve para analizar los posibles efectos perniciosos de este tipo de situaciones:

–Círculo vicioso: retroalimentación de la trampa; la “invasión” de competencias de los niveles inferiores tiende a ser contagiosa en toda la cadena de mando, tanto por el efecto ejemplo como por la necesidad de completar las responsabilidades “perdidas” de alguna manera.

–Falta de alineamiento y foco en el negocio : nadie sabe bien quién debe hacer qué, los procedimientos no son válidos, existe el riesgo de una desorientación y, lo más posible, de una inacción general.

–Vacío de responsabilidades: quien se ocupa de responsabilidades de otros, puede que no preste la debida atención a sus propias responsabilidades. Algunas decisiones necesarias, zonas en blanco en el mapa, podrían no tomarse.

–Aversión a la responsabilidad: tendencia generalizada de los profesionales a evitar la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades, aun las que teóricamente le pertenecen, pues en cualquier momento pueden verse corregidos por un superior. Nuevamente, decisiones necesarias y potencialmente olvidadas.

–Quiebra de la cadena de mando: se pone en cuestión la capacidad y autonomía de los profesionales, dañando su autoridad y creando confusión en los niveles inferiores.

–Creación de silos: tendencia al trabajo de forma aislada, en silos, con escasa colaboración entre personas y equipos, evitando abrir la puerta a más interferencias.

–Decisiones erróneas, ocultas y no corregidas: nadie es el decisor ideal en todos los ámbitos; es más probable que un mando superior se equivoque al decidir sobre algo que no constituye su responsabilidad cotidiana. Además, difícilmente se confrontará al superior con sus errores, que tenderán a ser ocultados y no corregidos. Eventualmente, cuando se detecta el error, frecuentemente se disimula con información falsa o incompleta, diluyendo o desviando la responsabilidad, que rara vez recae sobre quien tomó las decisiones.

–Impacto sobre el talento, la motivación y el desempeño:

Disminución del nivel general de compromiso, por falta de confianza mutua.
Los profesionales más válidos, desmotivados, se van (se pierde talento, a veces reforzando a los competidores) o se acomodan (se desaprovecha el talento).
Los profesionales mediocres se instalan en la comodidad, amparándose en la falta de rendición de cuentas. Les basta con “aguantar la bronca” si algo sale mal.
La organización pierde destreza a la hora de tomar decisiones de calidad.
Si, adicionalmente, no hay un sistema de gestión y evaluación del desempeño, la tormenta es perfecta. No habrá manera de salir de la trampa.

Saliendo de la trampa

No es sencillo detectar, desde la propia organización, si nuestra organización ha caído en la trampa y romper el círculo vicioso.

La costumbre, la difícil visibilidad del flujo de decisiones, el temor a potenciales consecuencias profesionales, a deteriorar las relaciones entre departamentos o el simple mantenimiento de la zona de confort impiden a veces el reconocimiento del problema y -por tanto- su solución.

Además, la solución comporta el cambio de comportamientos de los niveles superiores de la organización, con la consiguiente dificultad desde el punto de vista político y cultural.

La manera más rápida y eficaz de detectar esta situación y rescatar a la organización de la trampa de las decisiones es el recurso a la visión externa de un directivo experimentado, objetivo, independiente y con suficiente capacidad de acción para cambiar los comportamientos sin consecuencias negativas a largo plazo.

Perfil del autor J. Miguel Noriega

También publicado en Manager in Motion

The decision-makers’ trap

ESPAÑOL

The secret of a company’s success is never based on a single factor. The strategic business elements (business vision and model, strategy and quality of the organization) are always key success factors. However, sometimes the simplest and most operational factors —if not well resolved— are the main obstacles standing between an adequate strategy and its results. The choice of decision-makers is frequently one of these.

The combination of a business vision with a well-designed strategy and the proper organization of a professional, motivated and aligned team is a necessary condition of success for any business. But these important elements, which form the basis of strategic business planning will be insufficient if you do not take action: realize the vision, implement the strategy and achieve optimal team performance.

In a start-up or small business, the step to action is easy and immediate, since it is the founders who design, decide, execute and adjust the plans in the way they think is most appropriate. But as the business grows and the organization becomes more complex, this step from strategy to execution becomes more complicated.

To turn a strategy into results and achieveexcellence in execution in a more complex organization, a second level of management tools is needed: for instance, the definition of key business processes (backbone of the value chain), effective resource allocation, organizational design, controlling systems, human resources management, standard procedures (who and how does what) and, not least, a properdecisions allocation. The decisions allocation consists of a clear, consistent and unequivocal definition of who is empowered and accountable for making each type and level of decisions. The attribution to people, functions or teams of the capacity and responsibility to make the decisions that ensure the execution of the plan (who decides what) is clearly set in the decisions allocation chart.

Counting with an adequate decisions allocation chart does not guarantee the efficiency of the decision-making process or the quality of the decisions: a solid definition of the key business processes should take care of that. But not having this management tool, as simple as it is relevant, might potentially jeopardize the company’s success. Surprisingly, this is the case of many companies, with various negative effects analysed below.

Allocation of decisions: clarity is key

All the company’s team members, from the chairman of the board of directors to the most junior factory worker, going through all hierarchical and functional levels, constantly make decisions that impact on the value chain and the business result.

Logically, the number and importance of the decisions assigned to the individuals vary according to their function and their position in the organization. In addition, there are decisions made in groups and, even, there are decisions delegated in an algorithm or computer program.

Paradoxically, the allocation of decisions does not always receive the attention it deserves and is often limited to the financial and legal field: for instance, establishing who can buy or pay or who will receive powers of attorney so that their decisions have effects before third parties.

**Nobody is the ideal decision-maker in all areas**

When business decisions allocation is flawed, incomplete, improvised, inconsistent or simply non-existent, the organization is very likely to fall into what I callthe decision-makers’ trap. This has several potential harmful and persistent effects: on the quality of execution, on the ability to correct and learn from mistakes, on the motivation and quality of the staff and, finally, on the success of the strategy.

A clear assignment of decisions and accountabilities

The decisions allocation chart of an organization counting with an adequate decisions assignment might look like this:

Each organizational level is assigned -individually or as a team- a set of responsibilities and decisions, of a strategic nature at board / management level and more operational at lower organizational levels. Every individual knows their attributions and responsibilities, takes autonomously – according to their best professional criteria – the decisions that correspond to them, rectifies or adjusts them when necessary and is accountable for the result.

The decision-makers’ trap

The problem arises when, for various reasons (rapid organizational growth, lack of trust in the team, weak leadership, difficulties in delegating, insecurity in the face of weak control systems, etc.), the decisions allocation chart becomes blurred or -more frequently- is not respected in practice.

The most common situation in these cases is that, occasionally or systematically, consciously or not, some people invade decision areas assigned to lower levels, making or —even worse— correcting or reversing decisions that should correspond to lower-ranking managers, middle managers or even operating staff.

A decisions allocation chart example that would illustrate a generalized case of such a disfunction could be as follows:

In the example above, higher organizational levels invade the areas of responsibility assigned to their teams. All decision areas are affected and some decisions are not made. This company has fallen into the decision-makers’ trap.

A bewildered organisation

Although the foregoing is an extreme example, it is helpful to analyse the potential harmful effects of this type of disfunction:

–Vicious circle: the ‘invasion’ of lower organisational levels competencies tends to be contagious throughout the chain of command; on one hand, due to the example given by upper management and on the other hand as a way to replace the ‘stolen’ responsibilities by someone else’s.

–Poor organisational alignment and focus on the business: nobody knows exactly who should do what, procedures are invalid, there is a risk of disorientation and, most probably, of general inaction.

–Responsibilities’ gap: someone taking care of others’ responsibilities may not pay due attention to their own. Some relevant decisions -blank areas on the chart- might not be made.

–Reluctance to decision-making: general inclination of professionals to avoid making decisions and being accountable for them, even those that theoretically belong to them, since they fear being corrected by a manager at any time. Some relevant decisions potentially skip.

–Breakdown of the chain of command: the capacity and autonomy of professionals is questioned, damaging their authority and creating confusion at lower levels.

–Silos creation: propension to work in isolation, in silos, with poor collaboration between people and teams, so preventing eventual further responsibilities’ overlap.

–Wrong, hidden, uncorrected decisions: nobody is the ideal decision-maker in all areas; an individual is more likely to make a mistake when they decide on something that is not their day-to-day responsibility. Furthermore, a higher-level manager will hardly be confronted with their mistakes, which will probably be hidden and not corrected. Eventually, if the blunder is detected, it will maybe be disguised with wrong or incomplete information, diluting or diverting responsibility, which rarely will fall on the decision-maker.

–Impact on talent, motivation and performance:

Low level of commitment through the entire organisation, due to lack of mutual trust.

The most capable professionals, demotivated, either leave (talent is lost, maybe for the benefit of the competitors) or accommodate (talent is wasted).

Average professionals tend to stay at their comfort zone due to the lacking accountability. If something goes wrong, any eventual reproval is not followed by negative consequences.

The organisation loses quality decision-making skills.

If, in addition, there is not a proper performance appraisal system, it is the perfect storm: there will not be an easy way out of the trap.

Stepping out of the trap

It is not easy to detect -from the inside- if an organization has fallen into the decision-makers trap and so to start taking steps to get out of it.

Ingrained habits, a hardly visible decisions flow, the fear of professional retaliation, the avoidance of conflict or just the aim to remain at the comfort zone sometimes prevent the detection of the problem and, therefore, the search of solutions.

Besides, the solution frequently involves changing the behaviour of the highest organisational levels, with the consequent difficulty from a political and cultural point of view

The fastest and most effective way to detect this situation and rescue the organization out of the decision-makers’ trap is to resort to the external vision of an experienced, objective, independent executive sufficiently empowered to change behaviours without long term negative consequences.

Author’s profile J. Miguel Noriega

La alianza estratégica pendiente

ENGLISH

La externalización, subcontratación o, en inglés, el outsourcing no es algo nuevo. Esta práctica, tan extendida hoy en día, se desarrolló como respuesta de las empresas a los problemas y oportunidades que fueron surgiendo a lo largo del siglo pasado. Pero el outsourcing aún tiene más beneficios que ofrecer.

Los primeros pasos

En la primera mitad del siglo XX, las empresas tendían a crecer y desarrollar sus ventajas competitivas mediante la integración. Realizaban internamente y bajo su control directo el mayor número de actividades. Por entonces, el outsourcing no formaba parte de las técnicas de gestión más extendidas.

A partir de los años 50 del siglo XX, la tendencia principal fue la diversificación y las economías de escala. Aunque esto funcionó bien para salvaguardar los beneficios empresariales hasta los últimos años de la década de los 60, también dio origen a estructuras empresariales gigantescas y muy rígidas que difícilmente podían competir a nivel mundial en las décadas de los 70 y los 80.

El outsourcing —la subcontratación a terceros de procesos accesorios no críticos— comenzó a adoptarse de manera generalizada como solución a este problema.

El principio que subyace en el outsourcing es tan simple como potente: nadie —empresa o individuo— puede ser especialista en todas las áreas y, al mismo tiempo, conservar la agilidad, innovación y velocidad necesarias para competir eficazmente. Por tanto, es mejor dejar algunos procesos o funciones en manos de especialistas.

El outsourcing permitió a las empresas focalizarse en las actividades clave de creación de valor al dejar que terceros especializados se encargasen del resto. El beneficio de esta práctica era doble:

por un lado, se podían mantener los niveles de calidad y la velocidad de ejecución a lo largo de toda la cadena de creación de valor
por otro lado, asegurar el ejercicio eficaz y eficiente de las funciones externalizadas no requería disponer internamente de equipos, conocimientos y personal especializado en las mismas.

En los años 90 se dio el siguiente paso en la generalización del uso del outsourcing. El principal factor desencadenante fue la necesidad de ahorrar costes. Al mismo tiempo, se dio un salto cualitativo en la externalización: algunas empresas empezaron a considerar funciones y actividades más importantes —incluso las más críticas— entre las candidatas a la externalización.

Gracias a la experiencia positiva de las décadas precedentes y su favorable relación coste/beneficio, las empresas comenzaron a confiar en la externalización de actividades clave.

La etapa siguiente del proceso de externalización se orienta típicamente a la búsqueda del crecimiento. Mediante alianzas estratégicas, no solo las actividades clave sino las funciones estratégicas se dejan en manos de la otra parte (que se convierte en socio estratégico más que en proveedor). Estas alianzas son acuerdos a largo plazo y suelen ser en los dos sentidos, por lo que cada socio de la alianza encomienda al otro ciertas actividades o funciones estratégicas. Las alianzas estratégicas acaban algunas veces en una fusión (¿vuelta a la casilla de salida?), que con frecuencia elimina de alguna manera las ventajas de la externalización, compensándolas con la obtención de sinergias.

Hoy en día, el outsourcing es práctica común a todos los sectores y funciones clave. Hay infinidad de ejemplos de ello: compañías farmacéuticas externalizando su I+D para maximizar su eficiencia y diluir riesgos; la logística, normalmente externalizada en todo tipo de empresas; empresas tecnológicas que externalizan la gestión de su infraestructura informática para aumentar la seguridad y minimizar costes; una gran parte de las empresas de servicios que externalizan su servicio al cliente y contact centers ¡dejando en manos externas la relación con sus clientes! Y, como éstos, muchos más ejemplos.

Cada vez más empresas confían en que una externalización bien organizada es una herramienta estratégica poderosa y segura. No obstante, existe un recurso estratégico que apenas se subcontrata, por el momento: el Talento Ejecutivo.

Un paso adelante: aprovechando los vientos de cambio

En la actualidad, uno de los desafíos estratégicos más común a todas las empresas es la iniciativa, gestión y adaptación al cambio a todos los niveles (organizativo, estructural, estratégico, cultural…). La multiplicidad y velocidad del cambio tecnológico y social, la irrupción continua de todo tipo de crisis y la creciente competencia por parte de startups ágiles y dinámicas hacen absolutamente necesario que las empresas de todos los sectores y tamaños adapten rápidamente su funcionamiento y organización a un cambio continuo.

Las nuevas tecnologías, la inteligencia artificial y la digitalización son sin duda instrumentos importantísimos para hacer frente a este desafío. También ayudan a ello la progresiva incorporación a las empresas, en niveles intermedios y básicos, de nuevos perfiles técnicos.

¿Cómo gestionan las empresas la necesidad de adaptación al cambio de sus equipos directivos?

Se espera de los directores generales y de los consejeros que lideren sus empresas en cualquier circunstancia. Pero, a veces, estos ejecutivos pueden carecer de la experiencia necesaria para gestionar situaciones nuevas o, simplemente, no pueden prestar la atención necesaria a todos los frentes abiertos al mismo tiempo.

Por ejemplo, el tipo de experiencia que un alto ejecutivo necesita cuando la empresa ha de adaptarse al cambio tecnológico es diferente del adecuado para formular la estrategia o para cuando lo que cuenta es la excelencia en su ejecución; un director general con un enfoque muy comercial será ideal para impulsar el crecimiento orgánico pero puede no estar acostumbrado a liderar un crecimiento estratégico o cuando se necesita corregir la cuenta de explotación para aumentar el resultado o el balance para gestionar mejor el Circulante; por su parte, un director general con una fuerte orientación financiera no se sentirá muy seguro cuando lo que la empresa necesita es aumentar significativamente las ventas a corto plazo; y puede pensarse en muchos más ejemplos.

Además, cuando las empresas se enfrentan a un reto estratégico de envergadura, la capacidad ejecutiva es frecuentemente insuficiente para gestionarlo y, al mismo tiempo, asegurar la marcha del negocio habitual. En esos casos, delegar responsabilidades de alta dirección en mandos intermedios o técnicos menos experimentados no es siempre viable o conveniente.

La gran alianza estratégica pendiente

El paso siguiente en el desarrollo de la externalización puede ser la respuesta para las empresas y sus directores en este contexto tan complejo: la gran alianza estratégica pendiente es el Outsourcing de Talento Ejecutivo.

Muchas grandes multinacionales satisfacen internamente sus necesidades de altos ejecutivos especializados mediante la rotación entre funciones, filiales y países de un grupo más o menos numeroso de ejecutivos. Esta práctica, si se organiza bien, es efectiva, aunque bastante cara. Desafortunadamente, esta opción no está al alcance de la mayoría de empresas e, incluso en el caso de disponer de ella, no es fácil disponer del perfil adecuado en el lugar y en el momento en que es necesario.

En su lugar, el establecimiento de una alianza estratégica con ejecutivos experimentados, acostumbrados a las diversas situaciones y necesidades de la compañía en un momento dado, proporcionaría a las empresas una poderosa herramienta para impulsar, implantar y acelerar los procesos de cambio, sin poner en riesgo la continuidad del negocio ni debilitar la posición del equipo directivo.

El Outsourcing de Talento Ejecutivo no tiene por objeto reemplazar los altos directivos con un nuevo equipo, lo que es una práctica tradicional que plantea dos problemas principales: a) la pérdida de talento de calidad que probablemente se necesitará de nuevo en el futuro o en otras funciones; b) el reclutamiento de nuevos ejecutivos permanentes para dar respuesta a una necesidad temporal no hace sino posponer el problema.

Esta nueva opción estratégica tampoco es comparable al recurso a servicios de consultoría, pues comporta acción ejecutiva real, capacidad de decisión, responsabilidad y compromiso con los resultados, siendo comparable a la función de un directivo permanente, aunque por un tiempo y con una misión determinados.

Además, incorporar talento ejecutivo temporal aumenta el valor y la satisfacción de los directivos permanentes. Por un lado, los directivos ampliarán con nuevos campos su experiencia directiva a través de la experiencia de los directivos temporales; por otro lado, aquéllos dispondrán de más tiempo disponible para dedicar a sus otras prioridades ejecutivas, al aumentar la cantidad total de capacidad ejecutiva disponible. En resumen, cuando los directivos temporales terminen su misión, los directivos permanentes tendrán un mayor valor profesional, para su propio beneficio y el de su empresa.

En cuanto a los riesgos, como se ha demostrado sobradamente en las muchas experiencias de outsourcing estratégico a lo largo de las últimas décadas, la externalización temporal de las funciones ejecutivas, o de parte de éstas, si se hace adecuadamente, es comparable a la contratación de directivos permanentes en términos de confidencialidad, no competencia y comportamiento ético. Un contrato de misión protege los intereses y patrimonio de la empresa tanto —si no más— que un contrato de alta dirección.

La opción del Outsourcing de Talento Ejecutivo va ganando adeptos día a día. Su práctica se extenderá probablemente en los próximos años. Las empresas que sean pioneras en comprender y aprovechar esta oportunidad se beneficiarán de una ventaja competitiva que puede marcar la diferencia en las próximas décadas.

Perfil del autor J. Miguel Noriega

También publicado en Manager in Motion

The ultimate pending Alliance

ESPAÑOL

Outsourcing is not new. This widespread practice nowadays was developed during last century in response to the problems and opportunities the companies were facing. However, outsourcing can still offer more of its potential.

The first steps

In the first half of the 20^th century, companies tended to grow and develop their competitive advantage through integration. They performed inhouse and under their direct control the maximum number of activities. Outsourcing was then off the management mainstream.

From the 1950s onwards, the leading trend was diversification and economies of scale. While this worked well until late 1960s as a profit protection technique, it resulted in gigantic and rigid corporations unable to properly compete at global level in the 1970s and the 1980s.

Outsourcing —assigning ancillary non-critical processes to external suppliers— started to be at that moment a common solution for that problem.

The principle behind outsourcing is as simple as powerful: one —company or individual— cannot be specialist in everything and, at the same time, keep agility, innovation and speed. Therefore, it is better to let specialists take care of parts of our processes.

Outsourcing allowed companies to focus on their key value-creation activities while letting specialized third parties taking care of the rest. The benefit was double fold:

on one hand, speed and quality could be evenly maintained throughout the whole value-creation chain and
on the other hand, effectively running the outsourced functions did not require having specialized equipment, know-how and staff.

A new step towards the general use of outsourcing was taken in the 1990s. Its main driver was the need of cost savings. There was a qualitative jump in outsourcing at this moment: some companies started to include more important functions —even the core ones— within the outsourceable activities.

The positive experience of the previous decades made companies confident of the favourable cost/benefit ratio of outsourcing key activities when needed.

The next stage in the outsourcing process typically aims at growth. By means of strategic alliances, not only core but strategic activities are assigned to the other party (which becomes a strategic partner rather than just a supplier). These alliances are long-term agreements and are often two-way, with each partner assigning a strategic activity or role to their counterpart. The strategic alliances end sometimes with a merger (back to square one?). This frequently cancels at some extent the advantages of outsourcing for the sake of synergies-seeking.

Today, outsourcing is widely used in all sectors and key functions. There are multiple examples of this trend: pharmaceutical companies outsource their R&D to maximize the returns and spread the risk; logistics are usually outsourced by all kind of companies; technological companies outsource their IT infrastructure to increase safety and reduce costs; most service companies outsource their customer service and contact centres, leaving in external hands the relationship with their customers! And so many other examples.

More and more companies trust in a well-organized outsourcing as a powerful and safe strategic instrument. Still, there is a strategic resource that is hardly outsourced today: Executive Talent.

Going further: harnessing the winds of change

Nowadays, one of the most common strategic challenges for companies is triggering, managing and adapting to change at all levels (organizational, structural, strategic, cultural…). The multiplicity and speed of technological and sociological change, the continuous irruption of crises of multiple sorts and the uprising competition from agile and dynamic start-ups, make absolutely necessary for companies of all sectors and sizes to swiftly adapt their functioning and organization to continuous change.

New technologies, artificial intelligence and digitalization are undoubtedly extremely important tools to face this challenge. The incorporation of new technical profiles at middle-management and lower organizational levels is also helping.

How do companies deal with the need of adaptation to change of their executive teams?

CEOs and Directors are expected to lead their companies at no matter what circumstances. However, they sometimes lack experience in some of the various situations that a corporation must handle or they cannot pay the necessary attention to all the open fronts at the same time.

For instance, the kind of experience or expertise that a top executive requires when the company needs to adapt to technological change is different from that needed when the strategy must be formulated or when excellence in execution is top priority; a commercially-oriented CEO will be ideal for driving organic growth but might not be acquainted with leading the company towards strategic business growth or when it is essential to fix the P&L in search of higher profits and the Balance Sheet to better manage the Working Capital; in turn, financially-oriented CEOs will struggle when boosting sales results is a must; and so many other examples.

In addition, when companies face a major strategic move, their available executive capacity is seldom enough to manage it together with the day-to-day business. Delegation of top executive tasks to less-senior managers down the organizational chart is not always viable or convenient.

The ultimate strategic alliance

A step forward in outsourcing could be the answer for helping companies and CEOs in this complex context: the ultimate strategic alliance is the Executive Talent Outsourcing.

Many big multinational corporations fulfil internally the need of specialized top executives, by moving a pool of them between functions, subsidiaries and countries as needed. This practice, if properly done, is effective while rather expensive. Unfortunately, it is not affordable for most companies and, even in the case of big companies, it is difficult to have the right profile available on the right time.

Instead, establishing a strategic alliance with seasoned executives, acquainted with the situation and needs of the company at any given moment, would provide corporations with a powerful tool to trigger, implement and accelerate change without jeopardizing the business continuation or undermining the management team position.

Executive Talent Outsourcing is not about replacing the existing executives with new ones, which is the traditional way of doing it and it has two main shortcomings: a) the loss of good talent that will be probably needed again in the future or in another function; b) the hiring of new permanent executives to respond to a temporary need, so not solving but just postponing the problem.

This new strategic move is not either equivalent to consulting services, as it implies actual executive action, decision-making, accountability and commitment to provide results, comparable to that of any management team member.

Moreover, by incorporating temporary executive talent, the value and satisfaction of the permanent executives will increase. On one hand, they will learn from the expertise of the temporary ones; on the other hand, they will have more time available for other priorities because the total executive capacity increases. In summary, once the temporary executives finish their assignment, the permanent executive team will have increased their professional value for their own benefit and the company’s.

Regarding risks concerns, as widely demonstrated in previous strategic outsourcing experiences, temporarily subcontracting the executive functions or part of them, if properly performed, is comparable to hiring permanent executives in terms of confidentiality, non-competition and ethical behaviour. A mission contract can be as strong —if not stronger— than a senior management contract to protect the company’s interests and assets.

The move towards Executive Talent Outsourcing is getting more and more adepts. It will probably be a widely extended practice in the years to come. The companies pioneering in understanding and taking this opportunity will benefit of a competitive advantage that might make the difference in the next decades.

Author’s profile J. Miguel Noriega

Managing change: 4 practical tips

ESPAÑOL

There is no doubt — in today’s environment — that the organization that does not change to face challenges and seize opportunities, or does not do it in time, is doomed. The effectiveness and speed of change are therefore key to survival and success.

I share herewith some practical tips, learned from mistakes made and avoided over several decades of triggering, managing and culminating processes of company change of all kinds: organizational, business model, strategical, cultural, etc.

Organizations must adapt to a constantly moving environment to survive

1. Let’s make it simple

As complex as a change management project can be, its overall objectives can be broken down into concrete, simple and individualized sub-goals. This will help us making some decisions and increasing the speed of implementation, by dividing the project into simpler and delegable parts that, in addition, will be easier to adjust when needed.

For instance, the goal of placing the customer at the center of our action and improving our understanding of his needs and opinions, formulated as such, can be seen as a vague, interpretable and difficult to translate into individual behaviors. On the other hand, if we ask the sales team to include in their sales reports – simply and systematically – a number of customers’ answers to specific questions, the effort required to for this group to contribute to the process is greatly reduced, without diverting individuals from their priority objective: to sell. Area managers, back office staff and the sales manager can as well have specific sub-goals relevant to their activity, always consistent with the overall objective.

2. Change is about behaviors

Every complex change management project can be translated into a set of modifications of individual and collective specific behaviors and habits.

Behaviors relate to people, individually and in teams. No matter how high in the organization the change intent comes from or how much pressure is exerted for its advancement, if most of the individuals and teams responsible to actually modify their behaviors are not committed to it, change will not happen or fail.

According to psychology experts, the thought-feeling-action axis is a key to understand human behavior. We do what we think is right, what we understand and agree with, or what we believe that will positively impact us and our group and make us feel best. Last, sometimes we act automatically, without questioning our reasons, driven by habit or comfort. In any case, these three elements – thought, emotions and action- are always there to some extent behind our behaviors.

Logically, it is essential that the originators of change, at top level base their drive on their shared conviction of the need and determination to carry it out; they must accompany that conviction with its decisions, gestures and daily behavior. Shared or, at least, consensual thinking is essential at that level.

Beyond that top group, throughout the whole organization involved, the reasons for embracing the new behaviors can be diverse: sharing the analysis and the convenience of the proposed change, trusting the management, feeling part of the team, expecting positive personal outcome, contributing to the organization’s future, etc. Some individuals will just follow instructions without further questioning.

The change manager must assure a clear and consistent communication about the reasons, benefits and implications of change. This will offer everybody a reason to join the common goal. Everyone should be able to select what seems the best reason for him/her. Trying to gather a uniform team of convinced, enthusiastic or obedient individuals is unrealistic and, above all, useless. There will always be a mix of elements, and that’s good.

3. The perfect plan is never implemented

In complex processes, such as business change, it is impossible to anticipate everything and consider all the possible impacts and reactions of the environment. Waiting for the perfect plan to initiate change is a guarantee that we will not move forward (the well-known “analysis paralysis”).

It is compulsory to establish very clear targets and ultimate goals, the “red lines” that will never be trespassed and, in addition, provide for very agile and effective routines of monitoring, reporting and adjustment of decisions. This action-monitoring-adjustment routine, besides facilitating the process acceleration, brings the added value of enhancing the organizational understanding and know-ho on the key factors and dynamics of the business: it brings organizational learning.

In short, once the overall goals, the individual and team targets and the expected specific actions are set and shared, we should move ahead and be prepared to make corrections on the fly.

4. The value of the outside look

There are three relevant elements normally present in every change management process:

– Any substantial change process implies for the organization an overload of work and a potential defocusing on the business which, in the meantime, must go on (the plane must be modified in mid-flight!)

– Changing methods, organizations and systems that were once effective and successful can generate susceptibility among the people – managers and the rest of the team – who implemented them, even if they understand the need and convenience of doing so. Not taking the change objectives personally requires a significant effort of objectivity from internal staff.

– Every process of change, especially if it touches organization and culture, generates tensions and sometimes involves making difficult decisions which might affect the work of some people and harm the long-term stability and harmony of the team.

To address these three potential adverse effects of the process of change, it is highly convenient to bring on board someone experienced in processes of change who brings an external and objective look, not contaminated by the history of personal relationships and without having to simultaneous this mission with the day-to-day life of the business.

Author’s profile J. Miguel Noriega

Gestión del cambio: 4 ideas prácticas

ENGLISH

A nadie le queda duda alguna de que — en el entorno actual — la organización que no cambia, o no lo hace a tiempo, para afrontar los retos y aprovechar las oportunidades, está condenada. La eficacia y la velocidad del cambio son, por tanto, claves para la supervivencia y el éxito.

A continuación, comparto algunas ideas prácticas, resultado de errores cometidos y evitados durante varias décadas desencadenando, gestionando y culminando procesos de cambio empresarial de todo tipo: de organización, de modelo de negocio, de estrategia, de cultura, etc.

Las organizaciones han de adaptarse a un entorno en movimiento permanente para sobrevivir

1. Hagámoslo sencillo

Todo proyecto de cambio, por complejo que sea, puede descomponer sus grandes objetivos en subobjetivos concretos, sencillos e individualizables, lo que nos ayudará a tomar algunas decisiones y aumentará la velocidad de implantación, al dividir el proyecto en partes más simples y delegables que, además, podrán corregirse más fácilmente cuando sea necesario.

Por ejemplo, el objetivo de situar al cliente en el centro, mejorar la comprensión de sus necesidades y opiniones, para aumentar las ventas, así formulado puede resultar muy vago, sujeto a interpretación y difícil de traducir en conductas individuales. Por el contrario, si pedimos al equipo de vendedores que, en su reporte de visita comercial, de manera simple y sistemática, recojan las respuestas de los clientes a preguntas concretas, el esfuerzo exigido a cada vendedor para contribuir al cambio se reduce considerablemente y no le desvía de su objetivo prioritario: vender. Los jefes de zona, la administración de ventas o el director comercial podrán tener por su parte subobjetivos concretos y relevantes a su actividad, siempre coherentes con el objetivo general.

2. El cambio se traduce en comportamientos

Todo cambio, aunque se apoye en modelos teóricos bien pensados y articulados, consiste en la modificación de una serie de conductas y hábitos concretos.

Los comportamientos corresponden a las personas, individualmente y en grupo. Sin la determinación de una gran parte del equipo de cambiar sus conductas, sus acciones, el proyecto de cambio no sucederá o fracasará, aunque surja de lo más alto de la organización y por más presión que se ejerza para su implantación.

Nuestras conductas, dicen los expertos en psicología, tienen que ver con el eje pensamiento-emoción-acción. Hacemos lo que pensamos que es lo correcto, aquello que comprendemos y con lo que estamos de acuerdo, o bien aquello que sentimos que nos va favorecer o favorecer a nuestros allegados, lo que nos va a hacer sentirnos mejor. Por último, parte de nuestras acciones las ejecutamos de manera casi automática, sin plantearnos el porqué, por hábito o comodidad. En todo caso, esos tres elementos, pensamiento, emoción y acción, siempre están presentes en todo lo que hacemos, en mayor o menor medida.

Es fundamental que quienes toman la decisión de emprender el cambio, al más alto nivel, lo hagan basados en la convicción de la necesidad y la determinación de llevarlo a cabo, y acompañen su convicción con sus decisiones, gestos y conductas cotidianas. El pensamiento compartido o, al menos, consensuado, es imprescindible a ese nivel.

Fuera de ese grupo, y a través de toda la organización concernida, las motivaciones para abrazar las nuevas conductas pueden ser diversas: compartir el análisis y la conveniencia del cambio propuesto, confiar en el equipo directivo, sentirse unido al equipo, pensar en las ventajas individuales del cambio, contribuir al futuro de la organización, etc. También hay quien, simplemente, se contentará con seguir instrucciones, cumplir órdenes, sin planteárselo más.

Todo gestor del cambio ha de asegurarse de comunicar clara e insistentemente sobre las razones, los beneficios y las implicaciones de todo tipo del cambio. Ofrecer a todas las personas una razón para conectar con el objetivo común. Que cada uno pueda elegir lo que mejor le parezca: finalmente, lo más importante es que el cambio de conductas se lleve a cabo. Pretender conseguir un equipo uniforme de convencidos, entusiasmados u obedientes es poco realista y, sobre todo, inútil. Siempre habrá una mezcla de elementos, y eso es bueno.

3. El plan perfecto nunca se implanta

En procesos complejos, como el cambio empresarial, es imposible prever todo y considerar todos los posibles impactos y reacciones del entorno. Esperar a tener el plan perfecto para iniciar el cambio es la garantía de que no avanzaremos (la tan conocida “parálisis por análisis”).

Es imprescindible establecer claramente objetivos finales del proceso, sus razones últimas, las “líneas rojas” que nunca deban sobrepasarse y, sobre todo, prever unas rutinas muy ágiles y eficaces de verificación, retroalimentación y ajuste de las decisiones. Además de acelerar el proceso, esta mecánica de acción-verificación-ajuste aporta el valor adicional de mejorar la comprensión por la organización, a todos los niveles, de los factores que afectan a nuestra actividad: aumenta el conocimiento interno.

En definitiva, si tenemos claros los objetivos generales, la misión de cada uno y las acciones concretas a emprender, es mejor comenzar cuanto antes y estar dispuestos a introducir correcciones sobre la marcha.

4. El valor de la mirada externa

Hay tres elementos relevantes que suelen acompañar todo proceso de cambio:

– Todo cambio significativo implica una sobrecarga de trabajo y una potencial dispersión de la atención sobre el negocio que, mientras tanto, ha de seguir en marcha (¡hay que modificar el avión en pleno vuelo!).

– Cambiar métodos, organizaciones y sistemas que fueron eficaces y exitosos puede generar suspicacias entre el personal — directivos y resto del equipo— que las pusieron en marcha, aunque entiendan la necesidad y conveniencia de hacerlo. Ello requiere un esfuerzo importante de objetividad del personal interno, una despersonalización de los objetivos del cambio.

– Todo proceso de cambio, especialmente si es organizativo y cultural, genera tensiones e implica decisiones no siempre fáciles de adoptar, que pueden afectar al trabajo de algunas personas y que pueden perjudicar la estabilidad y armonía a largo plazo del equipo.

Para gestionar estos tres efectos potencialmente adversos del proceso de cambio, es muy conveniente contar con alguien experimentado en procesos de cambio y que, a la vez, arroje una mirada externa y objetiva, no contaminada por la historia de relaciones personales y que no tenga que simultanear su misión con el día a día del negocio.

Perfil del autor J. Miguel Noriega

También publicado en Manager in Motion

The Champions of Strategy

ESPAÑOL

The Company’s top administration body, usually the Board of Management, sets the long-term strategic goals, frequently taking into consideration the input of the top executive: the CEO or Managing Director.

At their turn, the CEO and the management team, elaborate, propose and, after the Board approval, execute the most convenient strategy to achieve the strategic goals. The key executives are, therefore, the Champions of the Strategy.

The implementation of a new strategy, due to the setting of new goals or to the adjustment of the previous strategy, should trigger the review of the suitability of the executive team in charge of carrying it out, either revalidating or altering its composition.

The ideal executive team must meet suitability requirements in two basic aspects:

Capability: to have the necessary competence and empowerment
Willingness: to be aligned and committed to both the strategic goals and the strategy to be implemented

There’s consensus between management experts on the importance of counting with competent and empowered executive teams committed to the business strategic success. Paradoxically, a systematic and regular analysis of the alignment of key executives with goals and strategic is far from frequent. Skipping this control might jeopardize the accomplishment of strategic goals and cause talent and opportunity losses.

Competence and Empowerment

When appointing an executive team to elaborate and execute a strategy to achieve the company goals, one must start by analysing and comparing needed and existing competences: does our management team the necessary competences (knowledge, skills and experience) to elaborate and implement the strategy? This is a dynamic checking, as company goals evolve with environment and business change: the ideal executives to reach yesterday’s goals are not necessarily (or not yet) the right ones to achieve tomorrow’s.

Moreover, managers with the necessary competences for the formulation and execution of the strategy must be sufficiently empowered to do it, through their formal (organizational position and decision-making power) and informal (based on authority, track-record and trust) leadership.

The double verification of Competence / Empowerment is an effective tool for the selection of management teams fit for the formulation and implementation of a specific strategy, according to their degree of specialization; for instance, different executive profiles are needed to implement a growth strategy than those idoneous to lead transformation, restructuring or profitability increase strategies.

We can illustrate this double verification with a simple graph:

An executive team located in zone A, highly competent and empowered, operating with sufficient autonomy, will maximize the chances of a successful implementation of a specific strategy.

In the absence of executives in zone A, managers in zone B (duly empowered) or in zone C (through a timely development of their skills) can be a good alternative. It is important to highlight that many senior executives or management teams with a successful track record fall in this area C when the company requires a significant turnaround in its strategy or substantially changes its long-term goals. In this case, the company should consider the temporary incorporation of one or more A zone executives, while the management team acquires the necessary missing skills.

Many strategies fail due to a non-systematic and rigorous application of this type of verification: zone B executives entrusted with the strategic mission often end up frustrated and burned-out, as they feel competent but powerless; in turn, executives in zone C who assume responsibility for the strategy will likely lose the confidence of the Board and end up in zone D.

Competent and empowered but… committed?

Executives who have the competence and empowerment necessary to carry out the strategy and achieve the long-term goals are potential candidates to form the team of Strategy Champions. To confirm their suitability, a final verification is needed: what is their degree of commitment to this mission?

This analysis is not about checking the loyalty and good faith of top executives, which is an initial assumption. It is about testing the degree of alignment of this team, in charge of leading the strategy, with the two key elements:

Are they aligned and committed with the long-term goals set by the Board?
Are they convinced that the selected strategy is the best one to achieve those goals?

One way to ensure this alignment and commitment from the start is to allow and encourage the contribution of senior executives to the setting of strategic goals by the Board, as well as the constructive dialogue between the Board and the Management Team in assessing and approve the strategy. The objectives and strategy created in this way will be more accurate and have greater odds of success.

It is, however, difficult to appraise the degree of commitment of an executive by means other than an open, candid and unbiased discussion.

However, it is difficult to assess the degree of commitment of an executive by means other than an open, honest and unbiased discussion.

It is also possible to graphically illustrate this last verification:

The ideal team will be led and integrated by Strategy Champions, aligned and identified with the long-term Goals and the chosen Strategy. However, the team may include Executors (capable of implementing a strategy without completely sharing the objectives pursued) and Critical Experts (who, without jeopardizing the advancement in the implementation of the strategy, may contribute with ideas for its improvement and optimization).

Managers who, being competent and empowered to participate, are not aligned with either the Goals or the Strategy cannot be involved in its implementation. They can be in charge and focus on other projects, although they often end up leaving the organization in search of projects to identify with.

Champions of Strategy

In summary, a critical process for the survival and success of the Company, such as the achievement of the Strategic Objectives and the determination and implementation of the Strategy, must be assigned to competent managers committed to those particular specific objectives and strategy.

Whilst it is a frequent practice in many companies, it is not advisable to leave a revisited strategy and goals in the hands of the existing management team without validating its suitability and commitment to accomplish it.

This recommended practice is not intended to install distrust between the CEO, the Management Team and the Board, rather the opposite: Boards can trust a CEO able to recognize and address the need to reinforce the top team with executives counting with the necessary competences to implement the strategy.

Author’s profile J. Miguel Noriega

Campeones de la Estrategia

ENGLISH

El máximo órgano directivo de la empresa, normalmente el Consejo de Administración, establece los objetivos estratégicos del negocio a largo plazo, en muchos casos teniendo en cuenta la opinión del máximo ejecutivo, normalmente el Consejero Delegado o Director General.

Por su parte, el Consejero Delegado, junto con su equipo de dirección, elaboran, proponen y, tras la aprobación del Consejo, ejecutan la estrategia más conveniente para la consecución de los objetivos estratégicos. Los directivos clave son, por tanto, los Campeones de la Estrategia de la compañía.

La puesta en marcha de una nueva estrategia, ya sea por el establecimiento de nuevos objetivos o como corrección de la estrategia previa, aconseja la revisión de la idoneidad del equipo directivo responsable de la misión de llevarla a buen término, revalidando o alterando su composición, según los casos.

El equipo directivo ideal ha de cumplir con unos requisitos de idoneidad en dos aspectos básicos:

Poder: contar con la competencia y la capacidad de acción necesarias
Querer: estar alineado y comprometido tanto con los objetivos estratégicos como con la estrategia a implantar

Existe un amplio consenso en el mundo de la gestión empresarial sobre la importancia de contar con equipos directivos competentes, capacitados y comprometidos con el éxito de la estrategia del negocio. Paradójicamente, no es tan frecuente un análisis sistemático y periódico del grado de alineamiento de los directivos-clave con los objetivos y la estrategia. Saltarse este control puede dificultar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y provocar pérdidas de talento y de oportunidades.

Competencia y Capacidad de Acción

Cuando se encomienda a un equipo directivo la elaboración y ejecución de una estrategia para alcanzar los objetivos de la empresa, la primera verificación importante es el análisis de las competencias existentes y necesarias: ¿tiene nuestro equipo de dirección las competencias (conjunto de conocimientos, habilidades y experiencia) necesarias para formular e implantar la estrategia? Esta verificación es dinámica, pues los objetivos de la empresa cambian con el entorno y la propia evolución del negocio: los directivos idóneos para alcanzar los objetivos de ayer no necesariamente lo son — o no lo son en este momento — para alcanzar los objetivos de mañana.

Además, los directivos que poseen las competencias necesarias para la formulación y ejecución de la estrategia han de disponer de la suficiente capacidad de acción («empoderamiento») para hacerlo, mediante su liderazgo formal (emplazamiento en el organigrama y delegación de capacidad de decisión suficiente) e informal (el grado de influencia que ejerzan en la organización por medio de su autoridad, historia o relaciones de confianza).

El doble análisis Competencia/Capacidad de Acción es una herramienta eficaz para la selección de equipos directivos idóneos para la formulación y puesta en marcha de una estrategia determinada, según su grado de especialización: por ejemplo, para poner en marcha una estrategia de crecimiento se necesitan perfiles directivos diferentes a los ideales para liderar una estrategia de transformación, de reestructuración o de aumento de la rentabilidad.

Podemos ilustrar esta doble verificación con un sencillo gráfico:

Para maximizar las posibilidades de éxito en la puesta en marcha de una determinada estrategia, se ha de constituir un equipo directivo emplazado en la zona A, con alta competencia para esa estrategia concreta y alta capacidad de acción, es decir, con suficiente autonomía para formularla e implantarla.

A falta de directivos en la zona A, se puede recurrir a directivos en la zona B (proporcionándoles más capacidad de maniobra, «empoderándolos») o en la zona C (mediante el desarrollo de competencias, si es que puede lograrse a tiempo). Es importante resaltar que muchos máximos ejecutivos o equipos de dirección de eficacia demostrada en el pasado pasan a situarse en esta zona C cuando la empresa requiere dar un giro significativo a su estrategia o cambia de manera sustancial sus objetivos a largo plazo. En último caso, la empresa debería plantearse incorporar temporalmente uno o varios directivos que se sitúen directamente en la zona A, mientras su equipo de dirección adquiere las competencias necesarias.

Muchas estrategias fracasan por no llevar a cabo este sencillo análisis de manera rigurosa: los directivos en zona B llamados a implantarla acaban “quemados” por sentirse capacitados pero impotentes y los de la zona C acaban defraudando la confianza depositada en ellos, pudiendo acabar cayendo en la zona D.

Competentes y empoderados, pero ¿convencidos?

Los ejecutivos que poseen la capacidad de llevar a buen término la estrategia y alcanzar los objetivos a largo plazo son sólidos candidatos a constituir el equipo de Campeones de la Estrategia. Pero para confirmar su idoneidad, es necesaria una segunda verificación: ¿cuál es su grado de compromiso con esta misión?

No se trata, con este análisis, de comprobar la lealtad y buena fe de los directivos, que se da por hecho. Se trata de poner a prueba el grado de convencimiento de este equipo que ha de liderar la estrategia sobre los dos puntos clave:

¿están convencidos y comprometidos con los objetivos a largo plazo fijados por el Consejo?

¿consideran que la estrategia formulada y acordada es la más apropiada para lograr estos objetivos?

Una forma de asegurar este alineamiento y compromiso desde el principio es permitir y estimular la contribución de los altos directivos a la fijación de los objetivos estratégicos por parte del Consejo, así como el diálogo constructivo entre el Consejo y la Dirección a la hora de evaluar y aprobar la estrategia. Los objetivos y estrategia construidos de esta manera serán más certeros y tendrán una mayor probabilidad de éxito.

En cualquier caso, es difícil estimar el grado de compromiso de un directivo si no es a través de un diálogo abierto y sin prejuicios.

También es posible ilustrar gráficamente esta segunda verificación:

El equipo ideal estará liderado e integrado por Campeones de la Estrategia, alineados e identificados con los Objetivos y la Estrategia escogida. No obstante, el equipo puede integrar a Ejecutores (capaces de implantar profesionalmente una estrategia sin compartir los objetivos perseguidos) y a Expertos Críticos (que, sin obstaculizar la implantación de la estrategia, aporten ideas para su mejora y optimización).

Los directivos que, teniendo la capacidad de hacerlo, no están alineados ni con los objetivos ni con la estrategia no pueden implicarse en su implantación. Siendo ejecutivos válidos y de confianza, pueden dedicarse a otros proyectos, aunque es habitual que acaben dejando la organización en busca de proyectos con los que identificarse.

Campeones de la Estrategia

En suma, un proceso crítico para la supervivencia y el éxito de la Compañía como es la consecución de los Objetivos Estratégicos y la determinación y puesta en marcha de la Estrategia debe dejarse en manos de directivos competentes y comprometidos con esos objetivos y esa estrategia en concreto.

No es suficiente, aunque sea práctica habitual en muchas empresas, dejar la estrategia en manos del “equipo directivo habitual” sin validar su idoneidad y compromiso para llevarla a buen puerto.

No se trata, insisto, de instalar la desconfianza entre el Director General y el Consejo, más bien lo contrario. Reconocer que ningún directivo es idóneo para liderar todas las situaciones y actuar en consecuencia, incorporando en cada momento al más alto nivel ejecutivo — desde la propia organización o desde fuera de ella — a directivos con las competencias necesarias, refuerza la confianza del Consejo en el ejecutivo y los resultados a largo plazo.

Perfil del autor J. Miguel Noriega

También publicado en interimTalentia

The Smart Budget

ESPAÑOL

Budgeting, as an important tool of business management, became widespread in the United States after World War II, based on public finances management models (probably one of the few examples of management innovation transfer from the public to the private environment).

Nowadays, most companies elaborate a yearly Budget as a way to anticipate their financial performance and statements for the year(s) to come.

Strategic Plan vs. Budget

The Strategic Plan contains the business objectives that the company sets for the coming years. It is formulated in qualitative, quantitative and temporal terms, and is the document that should guide the action of all the people in the company. Its formulation, approval and review is the responsibility of senior management and the Board of Directors.

The Budget, on the other hand, is the expression in quantitative (mainly financial) terms of certain scenario compatible with the Strategic Plan, with a triple objective:

Check the feasibility of the chosen strategy, that must provide sufficient profitability to ensure business continuity.
Ensure the availability of the human, material and financial resources necessary for the execution of the strategy.
Allow the short-term monitoring of the execution of the Strategic Plan, comparing actual with planned figures.

The Budget reflects just one of the scenarios compatible with the execution of the strategy, since it is unusual (and certainly very risky) that there is a single way to achieve success with the Strategic Plan.

Experience teaches that the probability that the scenario chosen in the Budget is exactly the one that finally occurs is very small, especially in dynamic and volatile markets (is there any stable market left?). That is why it is advisable to perform one or several Budget updates throughout its life, adapting it to reality and confirming that the execution of the strategy is still ongoing and is still feasible, even if it is not exactly the way it was foreseen in the original Budget.

Many more actors are involved in the preparation of the Budget than in the Strategic Plan. All departments and functions, usually coordinated by the financial department, must somehow participate in its construction and follow-up. The Budget approval and review is usually the responsibility of senior management.

When the Budget fulfils well the objectives mentioned above and is also flexible and dynamic enough not to become obsolete throughout the year, it becomes an essential management tool: the Smart Budget.

The limitations of budgeting

I will not dare to question the value and the need for an adequate budget, even for small businesses. On the contrary, I believe that, effectively used, there are few tools more useful than the Budget to control the evolution of the business and guarantee the availability of the essential resources for its survival and growth.

However, I have observed throughout my career situations in which an inadequate use of the Budget limits its usefulness, being able to turn it into a value-destroying element. A few examples follow:

– Confounding the Budget with the Strategic Plan: placing both plans at the same level of relevance, or even positioning the Budget above the Strategic Plan, is a surprisingly common mistake, even in large organizations. In case of conflict, the strategy must prevail.

– Setting the Budget as the sole objective of individuals and teams: managers who believe that compliance with short-term plans is the most important thing usually set the objectives of the company and its teams around the achievement of Budget figures. This is not necessarily a problem, as long as the main objective of the organization and its members is the execution of the Strategic Plan.

All team members must be able to identify their role in achieving the strategic objectives and understand how this translates into short-term quantitative objectives, embodied in a Budget. There should not exist functions or departments that we cannot relate some way to the strategic objectives of the organization. The Budget and its successive adaptations can make part of the objectives of teams and people as long as it is clear that the Budget itself is not the ultimate objective.

– Considering the accuracy of the Budget as a measure of excellence.

The success of the company lies largely in the fulfilment of its Strategic Plan. Being capable to build a realistic Budget (sales team calculating a reliable sales forecast, marketing team correctly estimating the impact of a campaign, finance team correctly anticipating the evolution of costs and cash flows, etc.) is a good evidence of business acumen and professionalism, but it should not be considered a key performance evaluation point.

In today’s changing environment, time and resources dedicated to the preparation of the Budget should be discrete and balanced with the existence of agile and flexible processes to make it evolve over time. This swift adaptability is a better indicator of excellence – in my opinion – than the accuracy of the initial forecast.

– The Budget tyranny: killing the ambition. When reaching the objectives of the Budget (“making your numbers”) becomes the main objective, three main threats are at stake:

Organizations focusing on the very short term, on “matching the target”, on achieving instrumental objectives and neglecting strategic ones.

The elaboration of the Budget becoming a political process in which more or less affordable objectives are “negotiated”.

The most damaging one: missing opportunities to go beyond the planned achievement or to accelerate the fulfilment of the strategy, since the performance measurement standard is the Budget. Going the extra mile is not valued or rewarded.

When this happens, the interests of the shareholders (reflected in the Strategic Plan drawn up by the Board) and of the employees could undertake a very negative divergence.

Shared strategy and entrepreneurship

An inappropriate or flawed approach to the functions of the Budget can generate serious business dysfunctions.

Fortunately, there are ways to avoid these blunders, this is, to build and use a Smart Budget: all them have to do with working with and for the people, the team members.

First, the clear formulation and broad communication of the company’s main strategic lines allows each individual to identify their contribution to the achievement of the strategic objectives and understand how short-term objectives are just a tool to achieve the former, more important ones. Additionally, by establishing and clearly communicating to the organization the ultimate goal of the preparation and monitoring of the Budget we will certainly contribute to its optimal use.

Likewise, by promoting (through the incentives’ and professional development’s policies) the development of the entrepreneurial spirit and stimulating the contribution of every team member to the Company’s goals, we will guarantee to a greater extent the commitment of the professionals with the strategy, objectives and interests of the Company and its shareholders. It is amazing to note how an organization involved and committed to the strategy can enhance, improve it and exceed the initially planned objectives.

Open communication and building a shared and strong business culture, together with adequate incentives’ and professional development’s policies, are key to aligning the organization’s short-term work, using powerful tools such as the Smart Budget and its control, with the achievement of the long-term objectives embodied in the Strategic Plan.

Author’s profile J. Miguel Noriega

El Budget Inteligente

ENGLISH

Por lo que parece, la presupuestación o budgeting como herramienta importante de gestión empresarial se generalizó en los Estados Unidos tras la Segunda Guerra Mundial, tomando el modelo de la gestión pública de la economía (probablemente, uno de los contados casos en que la innovación en la gestión se transfiere de lo público a lo privado, y no al contrario).

Hoy en día, prácticamente todas las empresas elaboran un presupuesto o Budget (me permito el barbarismo, al ser este el término más comúnmente utilizado en empresas nacionales o internacionales) como manera de anticipar sus estados financieros del año o los años siguientes.

Plan Estratégico vs. Budget

El Plan Estratégico recoge los objetivos de negocio que la compañía se marca para los próximos años. Se formula tanto en términos cualitativos como cuantitativos y temporales, y es el documento que ha de guiar la acción de todas las personas de la compañía. Su formulación, aprobación y revisión es responsabilidad de la alta dirección y del consejo de administración.

El Budget, por su parte, es la traducción en términos cuantitativos (principalmente financieros) de un escenario compatible con el Plan Estratégico con un triple objetivo:

Comprobar la viabilidad de la estrategia escogida, que ha de proporcionar una rentabilidad suficiente para garantizar la continuidad del negocio.
Asegurar la disponibilidad de los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para la ejecución de la estrategia.
Permitir la monitorización a corto plazo de la ejecución del Plan Estratégico, comparando la realidad con lo previsto.

El Budget refleja únicamente uno de los escenarios compatibles con la ejecución de la estrategia, pues es raro (y sin duda muy arriesgado) que sólo exista un escenario de éxito del Plan Estratégico.

La experiencia nos muestra que la probabilidad de que el escenario escogido en el Budget sea exactamente el que finalmente ocurra es muy pequeña, especialmente en mercados dinámicos y volátiles (¿queda alguno que no lo sea?). Por eso es recomendable someter el Budget a una o varias revisiones a lo largo de su vida (normalmente, anual), adaptándolo a la realidad y permitiendo confirmar que la ejecución de la estrategia sigue su curso y sigue siendo viable, aunque no sea exactamente de la manera en que se previó en el Budget original.

En la elaboración del Budget intervienen muchos más actores que en el Plan Estratégico. Es un documento en el que necesariamente han de participar todos los departamentos y funciones, y suele ser coordinado por el departamento financiero. La aprobación y revisión suele ser responsabilidad de la alta dirección.

Cuando el Budget responde bien a los objetivos mencionados más arriba y es, además, suficientemente flexible y dinámico para no quedar obsoleto a lo largo del año, se convierte en una herramienta imprescindible en la gestión: el Budget Inteligente.

Los límites del Budget

No seré yo quien ponga en duda la utilidad y la necesidad de elaborar un Budget, incluso para negocios de pequeña entidad. Al contrario, creo que -bien utilizado- hay pocas herramientas más útiles que el Budget para controlar la marcha del negocio y asegurar la disponibilidad de los recursos imprescindibles para la supervivencia y crecimiento del mismo.

No obstante, he observado a lo largo de mi carrera situaciones en las que un uso inadecuado del Budget limita su utilidad, pudiendo llegar a convertirlo en un elemento destructor de valor. Cito aquí algunas de ellas:

– Confundir el Budget con el Plan Estratégico: poner ambos planes al mismo nivel de importancia o, incluso, situar al Budget por encima del Plan Estratégico es un error sorprendentemente común, incluso en grandes organizaciones. En caso de conflicto, la estrategia ha de prevalecer.

– Uso del Budget como único objetivo de personas y equipos: los directivos que consideran que el cumplimiento de los planes a corto plazo es lo más o incluso lo único importante, suelen fijar los objetivos de la empresa y de sus equipos alrededor de la consecución de las cifras del Budget. Ello no es necesariamente un problema, siempre y cuando el objetivo principal de la organización y de sus integrantes sea la ejecución del Plan Estratégico.

Cada miembro del equipo ha de ser capaz de identificar su papel en la consecución de los objetivos estratégicos y de entender cómo ello se traduce en unos objetivos cuantitativos a corto plazo, plasmados en un Budget. No deberían existir funciones o departamentos que no podamos relacionar de alguna manera con los objetivos estratégicos de la organización. Por tanto, el Budget y sus sucesivas adaptaciones pueden formar parte de los objetivos de equipos y personas, pero sin olvidar que, en sí, el Budget no es el objetivo.

– Considerar la precisión del Budget como criterio de excelencia.

El éxito de la empresa radica en gran medida en el cumplimiento de su Plan Estratégico. Ser capaz de elaborar un Budget ajustado a la realidad (comercial calculando una previsión de ventas fiable, marketing estimando correctamente el impacto de una campaña, finanzas previendo la evolución de los costes y de la tesorería, etc.) es una cualidad deseable en toda organización. Es prueba de conocimiento del negocio y de profesionalidad, pero no debería ser un criterio principal de evaluación del desempeño.

En el entorno cambiante que hoy es la norma, vale la pena moderar el tiempo y recursos dedicados a la preparación del Budget y prever unos procesos ágiles y fáciles para hacerlo evolucionar en el tiempo. Esta capacidad de adaptación es un mejor indicador de excelencia -a mi juicio- que el acierto en la predicción estática inicial.

– La dictadura del Budget: la liquidación de la ambición. Cuando alcanzar los objetivos del Budget (“conseguir las cifras”) pasa a ser el objetivo principal, se corren tres riesgos principales:

Que las organizaciones se concentren en el muy corto plazo, en “cuadrar los números”, alcanzar objetivos instrumentales y descuidar los objetivos estratégicos.

Que la elaboración del Budget se convierta en un proceso político en el que se “negocia” unos objetivos más o menos asequibles (los que se sabe que se pueden asegurar).

El más grave de los tres, que se pierdan oportunidades de llegar más allá de lo inicialmente previsto, de avanzar más rápidamente en la consecución de los objetivos estratégicos, puesto que el patrón de medida de desempeño es el Budget. No vale la pena realizar esfuerzos adicionales o de conseguir mejores resultados más rápido.

En estos tres casos, los intereses de los accionistas (traducidos en un Plan Estratégico elaborado por el Consejo) y de los empleados experimentarían una muy peligrosa divergencia.

Estrategia compartida y espíritu emprendedor

Un enfoque inadecuado o viciado de las funciones del Budget puede provocar serias disfunciones en las organizaciones empresariales.

Existen, afortunadamente, maneras de evitar caer en estos errores, es decir, de construir y utilizar un Budget Inteligente: todas ellas pasan por trabajar con y para las personas, los miembros del equipo.

En primer lugar, la formulación clara y la comunicación amplia de las líneas estratégicas principales de la compañía permitirá a cada persona identificar su contribución a la consecución de los objetivos estratégicos y comprender cómo los objetivos a corto plazo no son más que un instrumento para alcanzar los primeros y más importantes. Además, si determinamos y comunicamos claramente a la organización el objetivo último de la elaboración y seguimiento del Budget sin duda contribuiremos a su buen uso.

Asimismo, al fomentar -a través de las políticas de incentivos y de desarrollo profesional- el desarrollo del espíritu emprendedor y el estímulo a la contribución de las personas que integran el equipo, garantizaremos en mayor medida la identificación de los profesionales con la estrategia, objetivos e intereses de la Empresa y de sus accionistas. Resulta sorprendente constatar cómo una organización implicada y comprometida con la estrategia puede llegar a perfeccionarla, a mejorarla y a superar los objetivos inicialmente previstos.

La comunicación abierta, la construcción de una cultura empresarial compartida y potente, junto con una adecuada política de incentivos y de proyección profesional son claves para alinear el trabajo a corto plazo de la organización – usando herramientas como el Budget Inteligente y su control – con la consecución de los objetivos a largo plazo plasmados en el Plan Estratégico.

Perfil del autor J. Miguel Noriega