El dilema shakespeariano del título se plantea con frecuencia en los consejos de administración y comités de dirección de las empresas. Los dirigentes de empresa, enfrentados a esta disyuntiva, suelen optar de manera natural -casi instintiva- por el crecimiento, cuanto mayor y cuanto antes mejor. Eso lleva a las organizaciones a embarcarse en proyectos ambiciosos de crecimiento apoyados en sus estructuras existentes. Sin poner en causa la conveniencia de pensar en el crecimiento continuado, siempre vale la pena plantearse cuál es la mejor manera de crecer o de seguir creciendo.
Una empresa de éxito crece necesariamente en los mercados en los que opera, ofreciendo productos y servicios con unas características, una calidad y una forma de hacer propias que determinan su posición en el mercado, a través de la cuota de participación en el mismo.
Llega un momento en que crecer en el mercado en el que operamos se hace difícil: hemos alcanzado una cuota muy alta en un mercado maduro, que difícilmente puede crecer, o el coste de ganar cuota adicional supera ampliamente los beneficios, ya sea por exceso de competencia, aparición de nuevas tecnologías u otras razones.
Las empresas se plantean en ese momento su expansión geográfica, abordar nuevos segmentos de mercado -con los mismos productos adaptados a consumidores diferentes- o, frecuentemente, la introducción de nuevos productos y servicios más o menos relacionados con el portafolio actual, a través de un proceso de diversificación.
Las dos decisiones estratégicas del crecimiento
La gestión adecuada de la estrategia y del riesgo -responsabilidades de todo Consejo de Administración o Comité de Dirección- incluye la evaluación y selección de la estrategia de crecimiento escogida y, igualmente importante, la forma de implantarla. Es conveniente separar ambos análisis y decisiones, pues -de no hacerlo- podríamos estar renunciando a la estrategia más adecuada a causa de la complejidad que representa su implantación en la organización.
Una vez seleccionada la estrategia de crecimiento idónea, es útil pararse a responder algunas preguntas que condicionarán la decisión de la mejor manera de implantarla:
• ¿Hemos cumplido con la misión empresarial? ¿Qué aporta para ello la línea de crecimiento elegida? Efectivamente, la misión ha de ser una brújula que oriente todos los esfuerzos de la empresa desde el inicio. Así reconoceremos cuándo la misión está viva, es real, y cuándo es una simple frase enmarcada en la pared de la sala del Consejo. Si nuestra misión no nos ayuda a la toma de decisiones de este calibre estratégico, probablemente es el momento de revisarla.
• ¿Hemos alcanzado el tamaño óptimo de nuestra organización actual, a partir del cual el valor marginal creado no puede sino descender? La eficiencia en costes que aportan las economías de escala no siempre ayuda a mantener el nivel y la calidad del valor que aportamos al mercado. Es necesario identificar ese tamaño que no conviene sobrepasar.
• La estructura, organización, recursos y equipo actuales ¿son los idóneos para llevar a cabo el plan de crecimiento escogido? ¿No estaremos arriesgándonos a desequilibrar la organización, quemar a nuestros equipos y dañar nuestro negocio actual al exigirles algo para lo que no están preparados? ¿Qué riesgo queremos asumir en nuestro negocio actual para conseguir nuevo crecimiento?
Si al respondernos a estas preguntas y a otras parecidas llegamos a la conclusión de que el crecimiento que planteamos no puede hacerse sin gran riesgo para nuestra organización actual o dentro del marco de nuestra misión, hemos de pensar en otras opciones para no renunciar al crecimiento. Una opción inmediata es la adquisición de un negocio ya existente que nos oriente en la dirección de crecimiento elegida. Esta solución, que casi nunca se ajusta perfectamente a lo que se busca, merece una reflexión independiente. Aquí me concentraré en las soluciones internas, a medida de nuestra empresa y controlables desde dentro.
El crecimiento descentralizado
Jack Welch propugnaba el crecimiento y la innovación de su gigante General Electric a través de la acción autónoma y libre de equipos independientes y ágiles. El conglomerado norteamericano -uno de los paradigmas de la diversificación- supo renunciar a la centralización en aras de su modelo de crecimiento. Cabe pensar que nuestra organización podría beneficiarse de la creación de unidades autónomas, apoyadas en una infraestructura de soporte común, que exploren diversas opciones, que hagan viable el nuevo negocio, como si fueran pequeñas y ágiles start-ups, antes o en lugar de embarcar la compañía en un cambio de escala que le haga perder su tamaño óptimo y su focalización en aquello en lo que ya es buena.
Se trata de ir más allá de las unidades de negocio o divisiones, de crear unidades de emprendimiento realmente autónomas, con un marco propio y capacidad de decisión -dentro de un límite presupuestario que marque los límites del riesgo- libres del peso y las limitaciones de la estructura central.
El modelo de crecimiento descentralizado presenta múltiples ventajas tanto para maximizar las probabilidades de éxito de los proyectos de crecimiento como para dinamizar e impulsar el cambio organizativo y facilitar la gestión del riesgo financiero. Es también una poderosa herramienta de gestión del talento.
Es, en definitiva, una opción a considerar seriamente por las empresas que se enfrentan a una de las decisiones más importantes: crecer y cómo hacerlo.
JM Noriega 2024