La pasión, la concentración de esfuerzos y el compromiso de los directivos con la consecución de los objetivos a largo plazo, con el cumplimiento de la misión de la empresa y con las responsabilidades sociales -para con accionistas, trabajadores y otras partes interesadas- son elementos clave en el éxito de todo negocio.
Sin una fuerte implicación del equipo en la realización de la misión común, es muy difícil -si no imposible- el éxito a largo plazo de cualquier empresa. Los directivos comprometidos con su estrategia y sus objetivos se vinculan personalmente con éstos, y ello maximiza las posibilidades de consecución del éxito.
Esta vinculación estrecha entre directivo y estrategia, siendo fundamental, presenta un inconveniente no siempre bien reconocido y muy infrecuentemente abordado por las empresas: los directivos observan la estrategia, la empresa en general, desde el interior y raramente disponen de la oportunidad de pararse y situarse en la posición de un observador experimentado externo. Es más, si lo hicieran, se arriesgan a perder intensidad y concentración, ambas necesarias para el éxito en la ejecución de la estrategia.
Sin esa “toma de distancia” es fácil que aparezcan algunos vicios de gestión, como son:
- Perspectiva incompleta:
• Ausencia de evaluación comparativa (benchmarking) regular: compararnos con nosotros mismos en el tiempo no es suficiente
• Visión exclusivamente intrasectorial o intraempresarial: “en esta industria es así” o “aquí se hacen así las cosas” empobrece o elimina la innovación
• Respuestas a las mismas preguntas (falta de pensamiento “out-the-box”): la posibilidad de crear una disrupción que nos otorgue una ventaja competitiva se reduce
- Exceso de subjetividad:
• Vinculación emocional con la estrategia y los productos: ¿cuántas empresas se “enamoran” de sus productos?
• Vinculación emocional con el equipo y los colegas: la confianza y el buen trabajo en equipo llevado al extremo de no poner en duda ninguna decisión
• Experiencias previas, personales y de grupo: las buenas y malas experiencias llevan a repetir y evitar decisiones, en lugar de a revisarlas y aprender
• Limitación de la acción a campos conocidos por los directivos: no se suele aspirar a aquello que no se conoce
- Sesgos de toma de decisión:
• Sesgo de confirmación: buscamos confirmar con datos nuestras intuiciones
• Costo hundido: reincidir en una dirección equivocada
• Pensamiento grupal: evitación de la discrepancia
• Sesgo de autoridad: ausencia crítica constructiva al mando
• Efecto de arrastre: desvinculación acomodaticia de las decisiones ajenas
• Tergiversación estratégica: exceso injustificado de optimismo
Nadie discute actualmente la necesidad y la utilidad de realizar ejercicios de evaluación externa como son las auditorías financieras (ya sean exigidas por la regulación o por normas internas), auditorias de cumplimiento, de recursos humanos, validaciones de procesos industriales, informáticos y logísticos o auditorías comerciales. Todos estos procesos, naturalmente integrados en la buena gestión de las empresas, aportan una visión externa y experta que, bien empleada, facilita la mejora continua de las organizaciones.
Resulta cuando menos sorprendente que la formulación y ejecución de la estrategia, probablemente la actividad con más impacto en los resultados a medio y largo plazo de las empresas, no se someta a una contrastación periódica externa, que confirme la adecuación de las decisiones tomadas y/o permita la introducción de ajustes y mejoras al máximo nivel.
Alguien puede aducir que la validación externa de la estrategia menoscaba el liderazgo del equipo directivo o de su primer ejecutivo, pero esa es -en lenguaje de ventas- una falsa objeción. De hecho, considerar a la alta dirección de las empresas como infalible en todo momento y circunstancia y exigir una fe ciega en la estrategia formulada es un claro anacronismo.
El directivo que se cuestiona y pone a prueba la calidad de su toma de decisiones muestra una gran madurez y solidez como líder y, sin duda, podrá obtener mejores resultados a medio y largo plazo. Nadie está en posesión de la verdad absoluta e inmutable, todos los procesos humanos son susceptibles de mejora, más aún aquéllos -como la formulación estratégica- que contienen una fuerte componente de subjetividad y que tienen que ver con la confianza en las personas, en sus capacidades y percepciones.
Por todo ello es altamente recomendable incluir la Validación Estratégica* entre las prácticas periódicas de la Alta Dirección y del Consejo de Administración. Una mirada externa, constructiva, pero sin prejuicios, realizada -eso sí- por profesionales con amplia y variada experiencia ejecutiva práctica, mejorará en alguna medida – en la inmensa mayoría de los casos – la estrategia formulada o la calidad de su implantación. El equipo directivo, al frente de la iniciativa, saldrá reforzado y redoblada la confianza – del propio directivo, del accionista y del consejo de administración- en el rumbo tomado.
* No debe confundirse con el recurso -en la mayor parte de los casos bien justificado- a consultores externos para la organización y puesta en marcha de nuevos proyectos o para la gestión del cambio o transformación organizativa. Se trata de validar la formulación e implantación de la estrategia general, la que forma parte de las responsabilidades del consejo de administración y/o de la alta dirección.
JM Noriega 2024