El máximo órgano directivo de la empresa, normalmente el Consejo de Administración, establece los objetivos estratégicos del negocio a largo plazo, en muchos casos teniendo en cuenta la opinión del máximo ejecutivo, normalmente el Consejero Delegado o Director General.
Por su parte, el Consejero Delegado, junto con su equipo de dirección, elaboran, proponen y, tras la aprobación del Consejo, ejecutan la estrategia más conveniente para la consecución de los objetivos estratégicos. Los directivos clave son, por tanto, los Campeones de la Estrategia de la compañía.
La puesta en marcha de una nueva estrategia, ya sea por el establecimiento de nuevos objetivos o como corrección de la estrategia previa, aconseja la revisión de la idoneidad del equipo directivo responsable de la misión de llevarla a buen término, revalidando o alterando su composición, según los casos.
El equipo directivo ideal ha de cumplir con unos requisitos de idoneidad en dos aspectos básicos:
- Poder: contar con la competencia y la capacidad de acción necesarias
- Querer: estar alineado y comprometido tanto con los objetivos estratégicos como con la estrategia a implantar
Existe un amplio consenso en el mundo de la gestión empresarial sobre la importancia de contar con equipos directivos competentes, capacitados y comprometidos con el éxito de la estrategia del negocio. Paradójicamente, no es tan frecuente un análisis sistemático y periódico del grado de alineamiento de los directivos-clave con los objetivos y la estrategia. Saltarse este control puede dificultar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y provocar pérdidas de talento y de oportunidades.
Competencia y Capacidad de Acción
Cuando se encomienda a un equipo directivo la elaboración y ejecución de una estrategia para alcanzar los objetivos de la empresa, la primera verificación importante es el análisis de las competencias existentes y necesarias: ¿tiene nuestro equipo de dirección las competencias (conjunto de conocimientos, habilidades y experiencia) necesarias para formular e implantar la estrategia? Esta verificación es dinámica, pues los objetivos de la empresa cambian con el entorno y la propia evolución del negocio: los directivos idóneos para alcanzar los objetivos de ayer no necesariamente lo son — o no lo son en este momento — para alcanzar los objetivos de mañana.
Además, los directivos que poseen las competencias necesarias para la formulación y ejecución de la estrategia han de disponer de la suficiente capacidad de acción («empoderamiento») para hacerlo, mediante su liderazgo formal (emplazamiento en el organigrama y delegación de capacidad de decisión suficiente) e informal (el grado de influencia que ejerzan en la organización por medio de su autoridad, historia o relaciones de confianza).
El doble análisis Competencia/Capacidad de Acción es una herramienta eficaz para la selección de equipos directivos idóneos para la formulación y puesta en marcha de una estrategia determinada, según su grado de especialización: por ejemplo, para poner en marcha una estrategia de crecimiento se necesitan perfiles directivos diferentes a los ideales para liderar una estrategia de transformación, de reestructuración o de aumento de la rentabilidad.
Podemos ilustrar esta doble verificación con un sencillo gráfico:
Para maximizar las posibilidades de éxito en la puesta en marcha de una determinada estrategia, se ha de constituir un equipo directivo emplazado en la zona A, con alta competencia para esa estrategia concreta y alta capacidad de acción, es decir, con suficiente autonomía para formularla e implantarla.
A falta de directivos en la zona A, se puede recurrir a directivos en la zona B (proporcionándoles más capacidad de maniobra, «empoderándolos») o en la zona C (mediante el desarrollo de competencias, si es que puede lograrse a tiempo). Es importante resaltar que muchos máximos ejecutivos o equipos de dirección de eficacia demostrada en el pasado pasan a situarse en esta zona C cuando la empresa requiere dar un giro significativo a su estrategia o cambia de manera sustancial sus objetivos a largo plazo. En último caso, la empresa debería plantearse incorporar temporalmente uno o varios directivos que se sitúen directamente en la zona A, mientras su equipo de dirección adquiere las competencias necesarias.
Muchas estrategias fracasan por no llevar a cabo este sencillo análisis de manera rigurosa: los directivos en zona B llamados a implantarla acaban “quemados” por sentirse capacitados pero impotentes y los de la zona C acaban defraudando la confianza depositada en ellos, pudiendo acabar cayendo en la zona D.
Competentes y empoderados, pero ¿convencidos?
Los ejecutivos que poseen la capacidad de llevar a buen término la estrategia y alcanzar los objetivos a largo plazo son sólidos candidatos a constituir el equipo de Campeones de la Estrategia. Pero para confirmar su idoneidad, es necesaria una segunda verificación: ¿ cuál es su grado de compromiso con esta misión ?
No se trata, con este análisis, de comprobar la lealtad y buena fe de los directivos, que se da por hecho. Se trata de poner a prueba el grado de convencimiento de este equipo que ha de liderar la estrategia sobre los dos puntos clave:
- ¿están convencidos y comprometidos con los objetivos a largo plazo fijados por el Consejo?
- ¿consideran que la estrategia formulada y acordada es la más apropiada para lograr estos objetivos?
Una forma de asegurar este alineamiento y compromiso desde el principio es permitir y estimular la contribución de los altos directivos a la fijación de los objetivos estratégicos por parte del Consejo, así como el diálogo constructivo entre el Consejo y la Dirección a la hora de evaluar y aprobar la estrategia. Los objetivos y estrategia construidos de esta manera serán más certeros y tendrán una mayor probabilidad de éxito.
En cualquier caso, es difícil estimar el grado de compromiso de un directivo si no es a través de un diálogo abierto y sin prejuicios.
También es posible ilustrar gráficamente esta segunda verificación:
El equipo ideal estará liderado e integrado por Campeones de la Estrategia, alineados e identificados con los Objetivos y la Estrategia escogida. No obstante, el equipo puede integrar a Ejecutores (capaces de implantar profesionalmente una estrategia sin compartir los objetivos perseguidos) y a Expertos Críticos (que, sin obstaculizar la implantación de la estrategia, aporten ideas para su mejora y optimización).
Los directivos que, teniendo la capacidad de hacerlo, no están alineados ni con los objetivos ni con la estrategia no pueden implicarse en su implantación. Siendo ejecutivos válidos y de confianza, pueden dedicarse a otros proyectos, aunque es habitual que acaben dejando la organización en busca de proyectos con los que identificarse.
Campeones de la Estrategia
En suma, un proceso crítico para la supervivencia y el éxito de la Compañía como es la consecución de los Objetivos Estratégicos y la determinación y puesta en marcha de la Estrategia debe dejarse en manos de directivos competentes y comprometidos con esos objetivos y esa estrategia en concreto.
No es suficiente, aunque sea práctica habitual en muchas empresas, dejar la estrategia en manos del “equipo directivo habitual” sin validar su idoneidad y compromiso para llevarla a buen puerto.
No se trata, insisto, de instalar la desconfianza entre el Director General y el Consejo, más bien lo contrario: reconocer que ningún directivo es idóneo para liderar todas las situaciones y actuar en consecuencia, incorporando en cada momento al más alto nivel ejecutivo — desde la propia organización o desde fuera de ella — a directivos con las competencias necesarias, refuerza la confianza del Consejo en el ejecutivo y los resultados a largo plazo.
JM Noriega 2024