Por lo que parece, la presupuestación o budgeting como herramienta importante de gestión empresarial se generalizó en los Estados Unidos tras la Segunda Guerra Mundial, tomando el modelo de la gestión pública de la economía (probablemente, uno de los contados casos en que la innovación en la gestión se transfiere de lo público a lo privado, y no al contrario).
Hoy en día, prácticamente todas las empresas elaboran un presupuesto o Budget (me permito el barbarismo, al ser este el término más comúnmente utilizado en empresas nacionales o internacionales) como manera de anticipar sus estados financieros del año o los años siguientes.
Plan Estratégico vs. Budget
El Plan Estratégico recoge los objetivos de negocio que la compañía se marca para los próximos años. Se formula tanto en términos cualitativos como cuantitativos y temporales, y es el documento que ha de guiar la acción de todas las personas de la compañía. Su formulación, aprobación y revisión es responsabilidad de la alta dirección y del consejo de administración.
El Budget, por su parte, es la traducción en términos cuantitativos (principalmente financieros) de un escenario compatible con el Plan Estratégico con un triple objetivo:
• Comprobar la viabilidad de la estrategia escogida, que ha de proporcionar una rentabilidad suficiente para garantizar la continuidad del negocio.
• Asegurar la disponibilidad de los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para la ejecución de la estrategia.
• Permitir la monitorización a corto plazo de la ejecución del Plan Estratégico, comparando la realidad con lo previsto.
El Budget refleja únicamente uno de los escenarios compatibles con la ejecución de la estrategia, pues es raro (y sin duda muy arriesgado) que sólo exista un escenario de éxito del Plan Estratégico.
La experiencia nos muestra que la probabilidad de que el escenario escogido en el Budget sea exactamente el que finalmente ocurra es muy pequeña, especialmente en mercados dinámicos y volátiles (¿queda alguno que no lo sea?). Por eso es recomendable someter el Budget a una o varias revisiones a lo largo de su vida (normalmente, anual), adaptándolo a la realidad y permitiendo confirmar que la ejecución de la estrategia sigue su curso y sigue siendo viable, aunque no sea exactamente de la manera en que se previó en el Budget original.
En la elaboración del Budget intervienen muchos más actores que en el Plan Estratégico. Es un documento en el que necesariamente han de participar todos los departamentos y funciones, y suele ser coordinado por el departamento financiero. La aprobación y revisión suele ser responsabilidad de la alta dirección.
Cuando el Budget responde bien a los objetivos mencionados más arriba y es, además, suficientemente flexible y dinámico para no quedar obsoleto a lo largo del año, se convierte en una herramienta imprescindible en la gestión: el Budget Inteligente.
Los límites del Budget
No seré yo quien ponga en duda la utilidad y la necesidad de elaborar un Budget, incluso para negocios de pequeña entidad. Al contrario, creo que -bien utilizado- hay pocas herramientas más útiles que el Budget para controlar la marcha del negocio y asegurar la disponibilidad de los recursos imprescindibles para la supervivencia y crecimiento del mismo.
No obstante, he observado a lo largo de mi carrera situaciones en las que un uso inadecuado del Budget limita su utilidad, pudiendo llegar a convertirlo en un elemento destructor de valor. Cito aquí algunas de ellas:
– Confundir el Budget con el Plan Estratégico: poner ambos planes al mismo nivel de importancia o, incluso, situar al Budget por encima del Plan Estratégico es un error sorprendentemente común, incluso en grandes organizaciones. En caso de conflicto, la estrategia ha de prevalecer.
– Uso del Budget como único objetivo de personas y equipos: los directivos que consideran que el cumplimiento de los planes a corto plazo es lo más o incluso lo único importante, suelen fijar los objetivos de la empresa y de sus equipos alrededor de la consecución de las cifras del Budget. Ello no es necesariamente un problema, siempre y cuando el objetivo principal de la organización y de sus integrantes sea la ejecución del Plan Estratégico.
Cada miembro del equipo ha de ser capaz de identificar su papel en la consecución de los objetivos estratégicos y de entender cómo ello se traduce en unos objetivos cuantitativos a corto plazo, plasmados en un Budget. No deberían existir funciones o departamentos que no podamos relacionar de alguna manera con los objetivos estratégicos de la organización. Por tanto, el Budget y sus sucesivas adaptaciones pueden formar parte de los objetivos de equipos y personas, pero sin olvidar que, en sí, el Budget no es el objetivo.
– Considerar la precisión del Budget como criterio de excelencia.
El éxito de la empresa radica en gran medida en el cumplimiento de su Plan Estratégico. Ser capaz de elaborar un Budget ajustado a la realidad (comercial calculando una previsión de ventas fiable, marketing estimando correctamente el impacto de una campaña, finanzas previendo la evolución de los costes y de la tesorería, etc.) es una cualidad deseable en toda organización. Es prueba de conocimiento del negocio y de profesionalidad, pero no debería ser un criterio principal de evaluación del desempeño.
En el entorno cambiante que hoy es la norma, vale la pena moderar el tiempo y recursos dedicados a la preparación del Budget y prever unos procesos ágiles y fáciles para hacerlo evolucionar en el tiempo. Esta capacidad de adaptación es un mejor indicador de excelencia -a mi juicio- que el acierto en la predicción estática inicial.
– La dictadura del Budget: la liquidación de la ambición. Cuando alcanzar los objetivos del Budget (“conseguir las cifras”) pasa a ser el objetivo principal, se corren tres riesgos principales:
• Que las organizaciones se concentren en el muy corto plazo, en “cuadrar los números”, alcanzar objetivos instrumentales y descuidar los objetivos estratégicos.
• Que la elaboración del Budget se convierta en un proceso político en el que se “negocia” unos objetivos más o menos asequibles (los que se sabe que se pueden asegurar).
• El más grave de los tres, que se pierdan oportunidades de llegar más allá de lo inicialmente previsto, de avanzar más rápidamente en la consecución de los objetivos estratégicos, puesto que el patrón de medida de desempeño es el Budget. No vale la pena realizar esfuerzos adicionales o de conseguir mejores resultados más rápido.
En estos tres casos, los intereses de los accionistas (traducidos en un Plan Estratégico elaborado por el Consejo) y de los empleados experimentarían una muy peligrosa divergencia.
Estrategia compartida y espíritu emprendedor
Un enfoque inadecuado o viciado de las funciones del Budget puede provocar serias disfunciones en las organizaciones empresariales.
Existen, afortunadamente, maneras de evitar caer en estos errores, es decir, de construir y utilizar un Budget Inteligente: todas ellas pasan por trabajar con y para las personas, los miembros del equipo.
En primer lugar, la formulación clara y la comunicación amplia de las líneas estratégicas principales de la compañía permitirá a cada persona identificar su contribución a la consecución de los objetivos estratégicos y comprender cómo los objetivos a corto plazo no son más que un instrumento para alcanzar los primeros y más importantes. Además, si determinamos y comunicamos claramente a la organización el objetivo último de la elaboración y seguimiento del Budget sin duda contribuiremos a su buen uso.
Asimismo, al fomentar -a través de las políticas de incentivos y de desarrollo profesional- el desarrollo del espíritu emprendedor y el estímulo a la contribución de las personas que integran el equipo, garantizaremos en mayor medida la identificación de los profesionales con la estrategia, objetivos e intereses de la Empresa y de sus accionistas. Resulta sorprendente constatar cómo una organización implicada y comprometida con la estrategia puede llegar a perfeccionarla, a mejorarla y a superar los objetivos inicialmente previstos.
La comunicación abierta, la construcción de una cultura empresarial compartida y potente, junto con una adecuada política de incentivos y de proyección profesional son claves para alinear el trabajo a corto plazo de la organización – usando herramientas como el Budget Inteligente y su control – con la consecución de los objetivos a largo plazo plasmados en el Plan Estratégico.
JM Noriega 2024