El cambio en las organizaciones es un fenómeno complejo. Para entenderlo y abordarlo mejor, resulta útil clasificarlo por tipos, buscando diferencias y similitudes entre ellos.
TIPOLOGÍA DEL CAMBIO
Podemos distinguir tres grandes categorías de cambio, con implicaciones y consecuencias diferentes, en función del momento en que se produce:
1. El cambio en tiempos de crisis
Las organizaciones inmersas en una crisis suelen sufrir procesos de cambio. Lo sufren porque normalmente les es impuesto desde el exterior (el mercado, la legislación, la competencia). San Ignacio de Loyola aconsejaba “en tiempo de tribulación no hacer mudanza”, pero este cambio rara vez está en manos de las propias organizaciones. Al contrario, cuando los directivos se aperciben de la necesidad de éste, el proceso está probablemente fuera de su control.
Este cambio de emergencia, frecuentemente traumático, puede dejar cicatrices en las organizaciones que lo sufren, perdiéndose valor por el camino. Cuando el mago “convierte” un conejo en una nube de confeti, el público aplaude, pero nadie vuelve a acordarse del conejo.
Un ejemplo que pudiera encajar en este tipo de cambio se observó no hace mucho en DIA, multinacional española del sector de las franquicias de distribución (supermercados discount de cercanía). Entraron en quiebra técnica, cerrando tiendas y despidiendo trabajadores. Nadie duda de lo traumático de esta situación para accionistas, trabajadores y otras partes interesadas.
2. El cambio para afrontar amenazas
Las empresas con una gestión estratégica adecuada detectan las tormentas con la suficiente antelación e introducen cambios en sus modelos y operaciones que neutralizan la amenaza y minimizan sus efectos negativos sobre el negocio.
Este tipo de cambio defensivo plantea varias dificultades: se ha de planear y ejecutar simultáneamente con la gestión ordinaria del negocio, precisamente en momentos en que éste requiere la máxima atención; y, por otro lado, al enfrentar una amenaza en tiempo real, es difícil o imposible probar varias opciones de cambio, y hay que optar por una o un número reducido de ellas.
Observamos este tipo de procesos, por ejemplo, en El Corte Inglés y en Mercadona, dos gigantes de la gran distribución en España que introdujeron cambios en sus modelos de éxito (refuerzo de las estrategias online o cambios en los modelos de colaboración con proveedores estratégicos, respectivamente) ante la amenaza de fenómenos como Amazon o Alibaba.
3. El cambio en tiempos de bonanza
El tipo de cambio más deseable es el más infrecuente por varios factores: el principal de ellos, por el respeto al viejo adagio “si algo funciona, no lo toques”.
En el entorno económico y social actual, sabemos que tarde o temprano estaremos obligados a cambiar elementos de nuestro negocio hoy considerados fundamentales y casi “intocables”.
El equipo directivo que tiene la visión y la habilidad de iniciar procesos de cambio en momentos de crecimiento y bonanza aumenta las posibilidades de intensificar y prolongar en el tiempo la coyuntura favorable.
Este cambio estratégico no es necesario para afrontar amenazas que se ciernen hoy sobre nuestro negocio. Se dirige a crear y aprovechar oportunidades, a generar ventajas competitivas mucho antes de que los competidores puedan percibir y combatir la amenaza que éstas representan.
La dificultad de detectar la oportunidad del cambio estratégico y la audacia de dedicarle recursos se ven ampliamente compensadas por el valor que es capaz de crear y por el menor riesgo que representa. Con más tiempo disponible para analizar y planificar el cambio, pueden evaluarse varias alternativas mediante programas piloto y sin interferir con el negocio actual.
No puedo evitar pensar -como ejemplo de este tipo de cambio- en el reciente movimiento de IKEA, el conocido fabricante y distribuidor sueco de muebles y productos del hogar, entrando en el negocio del alquiler de sus muebles (ampliando su base de clientes y el conocimiento del uso de sus productos para mejorarlos y, reciclándolos, ofrecer un modelo de negocio más ecológico).
EL RECURSO EXTERNO COMO CLAVE DEL ÉXITO EN EL CAMBIO
Hemos visto las diferencias de los tres tipos de cambio analizados. También presentan similitudes:
• requieren que los equipos directivos detecten la necesidad del cambio (evitando en lo posible los cambios de emergencia).
• exigen un diagnóstico más o menos rápido y lo más objetivo posible de los elementos a modificar y de la dirección del cambio.
• absorben una importante cantidad de uno de los recursos más escasos: la capacidad directiva senior que, simultáneamente, ha de prestar atención al negocio actual.
Es por ello por lo que -en cualquiera de los casos- contar con ayuda externa en cantidad (por el tiempo necesario) y calidad (con la experiencia suficiente) adecuadas puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en los procesos de cambio.
Un ejecutivo o equipo de ejecutivos externos aporta:
• la visión externa de la empresa y su entorno, no condicionada por la adherencia a la estrategia actual.
• la dedicación y la focalización imprescindibles para el análisis y ejecución del cambio, descargando al equipo directivo, pero
manteniéndolo al mando del proceso.
• capacidades y conocimientos nuevos o no disponibles en ese momento en la organización, acelerando la puesta en marcha y la eficacia del proceso.
Algunas organizaciones ya han integrado el cambio como proceso estratégico clave de sus negocios y le dedican recursos sistemáticamente. Para la mayoría de las empresas, el recurso a equipos externos senior es una excelente alternativa para abordar el cambio en cualquiera de los momentos en que se revela necesario.
JM Noriega 2024